Wenn in Bitrix24 mehrere Projekte parallel laufen, sieht auf den ersten Blick oft alles „grün“ aus. Bis plötzlich Deadlines kippen, Aufgaben überfällig sind oder in einem Projekt schlicht niemand mehr aktiv ist. Mit der Alaio Vibecode-Plattform, die in das Bitrix24-Ökosystem integriert ist, lässt sich genau diese App erstellen: ein Projekt-Frühwarnsystem, das kritische Signale sichtbar macht, bevor sie teuer werden.
Das typische Szenario: Ein Team arbeitet gleichzeitig an Kundenprojekten, internen Initiativen und wiederkehrenden Aufgaben. In Bitrix24 ist zwar alles dokumentiert: Aufgaben, Kommentare, Status, Fristen. Trotzdem gehen frühe Warnsignale im Alltag unter. Eine Aufgabe ist seit Tagen fällig, aber niemand eskaliert. In einem Projekt passiert seit einer Woche nichts. Eine kritische Deadline rückt näher, doch die Restaufgaben stehen noch auf „In Arbeit“.
Genau hier wird Vibe Coding interessant: nicht als großes „KI-Versprechen“, sondern als praktischer Hebel für Prozesse, die zu individuell für Standardsoftware sind. Und gleichzeitig zu klein, um daraus ein klassisches IT-Projekt zu machen. Alaio Vibecode ist dafür gebaut, aus einer klaren Beschreibung eine funktionsfähige App zu erstellen – ohne Programmierkenntnisse: Es reicht, die Aufgabe so zu formulieren, wie man sie einem verantwortlichen Kollegen erklären würde.
Wer sehen will, worum es konkret geht, startet am besten direkt bei Bitrix24.
Das Problem im Projektalltag: Warnsignale sind da, aber nicht sichtbar
In Bitrix24 lassen sich Aufgaben unter anderem nach Status und Fristen filtern, etwa nach „überfällig“ oder „fast überfällig“. Das hilft, wenn man gezielt sucht. Das eigentliche Problem in vielen Organisationen ist aber ein anderes: Niemand hat Zeit, proaktiv zu suchen.
Was fehlt, ist ein kleines System, das aus den vorhandenen Daten ein Signal macht und zwar so, dass es im Alltag ankommt. Nicht als weiterer Report im Ordner, sondern als klarer Überblick: Welche Projekte driften gerade ab? Wo droht ein Deadline-Risiko? Welche Aufgaben sind überfällig und seit wann?
In der Praxis sind es oft drei Warnsignale, die besonders früh auftreten:
Überfällige Aufgaben: Frist überschritten, Status nicht abgeschlossen.
Fehlende Aktivität: In einem Projekt gibt es seit X Tagen keine neuen Kommentare/Updates.
Kritische Deadlines: Ein Meilenstein steht kurz bevor, aber die offenen Aufgaben sind noch zu viele oder zu alt.
Die Vibecode-Idee: Eine App, die nur das zeigt, was wirklich kritisch ist
Alaio Vibecode positioniert sich als Weg „von der Idee zur App – mit nur einem Prompt“: Man beschreibt, was die Anwendung können soll, und bekommt innerhalb kurzer Zeit ein lauffähiges Ergebnis. Bitrix24 nennt dafür explizit den Nutzen vorgefertigter Prompts, mit denen in wenigen Minuten eine funktionierende App bereitstehen kann und die sich danach weiter anpassen lässt.
Wichtig ist: Vibecode ist nicht „noch eine App aus dem Market“, sondern zielt auf individuelle Anforderungen. Laut Bitrix24 unterscheidet sich Vibecode vom Market dadurch, dass der Market fertige Anwendungen für typische Aufgaben liefert, während Vibecode individuelle Anwendungen für spezifische Anforderungen erstellt. Und im Gegensatz zu Automatisierungsregeln/Workflows, die Standardprozesse abdecken, ist Vibecode für Fälle gedacht, in denen es keine passende Standardlösung gibt.
Das trifft auf ein Projekt-Frühwarnsystem ziemlich genau zu: Jedes Unternehmen hat andere Projektlogiken, andere Rollen, andere Definitionen von „kritisch“. Der Nutzen entsteht nicht durch eine universelle Vorlage, sondern durch die passgenaue Übersetzung der eigenen Regeln in eine kleine App.
So sieht das Projekt-Frühwarnsystem in Bitrix24 konkret aus
Der Kern des Use Cases: Eine Vibecode-App greift auf die Projektdaten in Bitrix24 zu und erstellt eine Übersicht, die Projekte nach Risiko sortiert. Statt „alles“ zu zeigen, konzentriert sich das Frühwarnsystem auf Auffälligkeiten und macht sie vergleichbar.
Ein mögliches, praxisnahes Modell für die App:
Risikostufe pro Projekt (z. B. „OK“, „Beobachten“, „Kritisch“)
Anzahl überfälliger Aufgaben und die älteste Überfälligkeit (z. B. „älteste Aufgabe 9 Tage überfällig“)
Letzte Aktivität (z. B. „letzter Kommentar vor 6 Tagen“)
Nächster Meilenstein inklusive Abstand in Tagen
Direktlinks zur Projektgruppe oder Aufgabenliste, damit aus dem Signal sofort eine Aktion wird
Der Effekt: Projektleitung und Team müssen nicht mehr „nach Problemen suchen“. Das System macht sie sichtbar und zwar im selben Tool, in dem ohnehin gearbeitet wird.
Warum das keine klassische Software-Anforderung sein muss
Viele Teams kennen das Dilemma: Standardsoftware ist zu grob, Individualentwicklung zu schwer. Gerade im Mittelstand landen solche „kleinen“ Anforderungen häufig auf einer Liste, die nie abgearbeitet wird, weil jede Umsetzung Ressourcen bindet, Tests braucht, Releases erfordert und am Ende für eine relativ schmale Funktion zu teuer wirkt.
Vibe Coding verschiebt hier die Schwelle. Laut Bitrix24 genügt es, die Aufgabe klar zu beschreiben, Programmierkenntnisse sind nicht erforderlich. Die App entsteht über einen KI-Agenten und wird anschließend weiter iteriert, indem man beschreibt, was geändert werden soll.
Das ist besonders spannend für Prozesse, die:
stark kontextabhängig sind (jede Firma hat andere Projektarten und Eskalationslogiken),
klein anfangen sollen (ein Screen, ein Dashboard, ein Digest),
schnell Nutzen liefern (Transparenz, Priorisierung, weniger Firefighting).
Kundenanfragen priorisieren, bevor es eskaliert
Der gleiche Ansatz lässt sich auf eingehende Kundenanfragen übertragen, egal ob sie im CRM, im Chat oder im Contact Center landen. Ein kleines Vibecode-Tool kann Anfragen nach Dringlichkeit sortieren und markieren, etwa anhand von Regeln wie „VIP-Kunde“, „Umsatzpotenzial“, „Frist im Vertrag“, „negatives Sentiment“ oder „keine Antwort seit X Stunden“.
Statt dass jeder Mitarbeiter seine eigene Filterlogik lebt (oder gar keine), entsteht ein gemeinsames Priorisierungsmodell. Das reduziert Reibung und sorgt dafür, dass wichtige Themen nicht im Tagesrauschen verschwinden.
Ein individueller CRM-Digest für Führungskräfte
Ein weiteres Beispiel, das sehr gut in den Vibecode-Gedanken passt: ein täglicher oder wöchentlicher CRM-Digest. Die App fasst zusammen, was sich seit dem letzten Überblick verändert hat, nicht „alles“, sondern die relevanten Bewegungen: neue Leads, stagnierende Deals, überfällige Aktivitäten, ungewöhnliche Abweichungen.
Bitrix24 beschreibt Vibecode als nützlich, wenn in Bitrix24 eine spezifische Lösung fehlt, etwa ein spezieller Bericht oder eine Integration. Genau das ist ein Digest: ein Bericht, der so spezifisch ist, dass Standard-Reports ihn selten perfekt treffen, aber so klein, dass man ihn nicht monatelang entwickeln will.
Business-Nutzen: Kleine, individuelle Prozesse, ohne „Big IT“-Projekt
Das Spannende an Vibe Coding für Unternehmen ist nicht, dass plötzlich jeder „Entwickler“ wird. Sondern dass Business-Teams endlich die Lücken schließen können, die seit Jahren offen sind: kleine Abläufe, Sonderfälle, Auswertungen, Übersichten – alles Dinge, die echten Impact haben, aber in klassischen Projektpriorisierungen untergehen.
Ein Projekt-Frühwarnsystem ist dafür ein gutes Einstiegsbeispiel, weil der Nutzen sofort messbar ist:
Weniger Überraschungen, weil Risiken früher sichtbar werden.
Weniger Eskalation, weil Teams auf Warnsignale reagieren, bevor Deadlines reißen.
Mehr Fokus, weil Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was wirklich kritisch ist.
Mehr Konsistenz, weil „kritisch“ nicht mehr Bauchgefühl ist, sondern Regeln folgt.
Künstliche Intelligenz hat in Deutschland erstmals die Mehrheit der Unternehmen erreicht: Erstmals setzt mit 57 Prozent der Großteil der Unternehmen KI ein.
Was noch vor einigen Jahren nach Zukunftsmusik klang, ist längst zu einem operativen Werkzeug geworden: Künstliche Intelligenz. Inzwischen setzen immer mehr Unternehmen KI für zahlreiche Aufgaben ein – von Recherche und Kundenservice bis zu Dokumentenanalyse und Wissensmanagement.
Dabei können KI-Anwendungen nicht nur einzelne Prozesse beschleunigen. Richtig angewendet, steigern sie die Produktivität des gesamten Unternehmens.
Gleichzeitig jedoch entsteht eine neue Risikodimension. Denn wer Künstliche Intelligenz ohne klare Regeln, Zuständigkeiten und Kontrollmechanismen in den Arbeitsalltag integriert, riskiert etwa Datenschutzverstöße. Auch Urheberrechtskonflikte sowie Verletzungen interner Compliance-Vorgaben können durch einen unregulierten KI-Einsatz ausgelöst werden.
Um möglichen Gefahren durch den Einsatz von KI entgegenzusteuern, trat der EU AI Act (Verordnung (EU) 2024/1689) am 1. August 2024 in Kraft. Er gilt unmittelbar in allen Mitgliedstaaten und wird stufenweise anwendbar: Die Verbote unzulässiger KI-Praktiken und die KI-Kompetenzpflicht greifen seit dem 2. Februar 2025, die Pflichten für Modelle mit allgemeinem Verwendungszweck (GPAI) seit dem 2. August 2025.
Seit dem 2. August 2026 ist die Verordnung allgemein anwendbar – seither gelten insbesondere die Transparenz- und Kennzeichnungspflichten nach Art. 50 sowie das Sanktionsregime. Damit hat sich die regulatorische Ausgangslage für den betrieblichen KI-Einsatz grundlegend verändert.
Denn Unternehmen dürfen die Künstliche Intelligenz nicht länger als reines Innovationsthema betrachten. Abhängig vom Einsatzgebiet der KI müssen sie sich immer mehr mit rechtlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen befassen. Dadurch entwickelt sich die AI-Governance zu einem zentralen Bestandteil der modernen Unternehmensführung.
Wichtig für die Planung: Mit dem Digital Omnibus on AI – Verordnung (EU) 2026/1744, in Kraft seit 27. Juli 2026 – wurden die Hochrisiko-Pflichten des Kapitels III verschoben. Für eigenständige Hochrisiko-KI-Systeme nach Art. 6 Abs. 2 in Verbindung mit Anhang III (etwa in Personalauswahl, Bildung oder kritischer Infrastruktur) gelten sie erst ab dem 2. Dezember 2027, für Hochrisiko-KI in regulierten Produkten nach Art. 6 Abs. 1 in Verbindung mit Anhang I erst ab dem 2. August 2028.
Nicht verschoben wurden dagegen die Offenlegungspflicht bei KI-Interaktion (Art. 50 Abs. 1) und die Deepfake-Kennzeichnung durch Betreiber (Art. 50 Abs. 4): Beide gelten seit dem 2. August 2026. Für die maschinenlesbare Kennzeichnung synthetischer Inhalte nach Art. 50 Abs. 2 läuft für Systeme, die vor dem 2. August 2026 in Verkehr gebracht wurden, eine Übergangsfrist bis zum 2. Dezember 2026.
Zum 2. Dezember 2026 werden zudem neue Verbote wirksam, unter anderem für KI-Systeme zur Erzeugung nicht einvernehmlicher intimer Bilddarstellungen und von Darstellungen sexuellen Kindesmissbrauchs. Mehr Zeit bedeutet also keine Entwarnung, sondern eine Verschiebung der Prioritäten: Transparenz, Kennzeichnung und Nutzungssteuerung sind sofort relevant, die Hochrisiko-Konformität ist planbar vorzubereiten.
Der KI-Boom und seine Schattenseiten
Laut einer Bitkom-Erhebung vom März 2026 setzen 41 Prozent der deutschen Unternehmen Künstliche Intelligenz bereits ein, weitere 48 Prozent planen den Einsatz oder diskutieren darüber. Im September 2025 lag der Anteil der Nutzer noch bei rund einem Drittel – die Verbreitung wächst damit weiterhin dynamisch. Acht von zehn Unternehmen sehen KI als wichtigste Zukunftstechnologie.
Allerdings beginnt die KI-Nutzung in der Mehrzahl der Unternehmen nicht mit einem speziell darauf ausgerichteten Projekt. Stattdessen nutzen die Mitarbeiter frei verfügbare Tools oft eigeninitiativ, um:
Inhalte von Dokumenten zusammenzufassen
Texte zu verfassen
Codes zu optimieren
Allerdings entsteht dadurch ein erhebliches Compliance-Risiko.
Denn gelangen vertrauliche Informationen oder personenbezogene Daten in ein externes KI-System, können sich daraus sicherheitsrelevante und datenschutzrechtliche Konsequenzen ergeben.
Auch urheberrechtliche Verletzungen sind durch einen unbedachten KI-Einsatz zu befürchten. So sehen die von einer KI generierten Texte, Bilder oder Programmcodes auf den ersten Blick zwar neu und professionell aus. Jedoch können durch duplizierte oder fehlerhafte Inhalte rechtliche Fragen auftreten.
Für Unternehmen ist es daher unerlässlich zu klären, unter welchen Bedingungen KI-generierte Inhalte verwendet, veröffentlicht oder in eigene Systeme integriert werden dürfen.
Für Verantwortliche, die diese Aufgabe übernehmen, ist eine Ausbildung zum AI Compliance Officer entscheidend. Denn es liegt in seiner Verantwortung, dass Unternehmen Künstliche Intelligenz rechtssicher, datenschutzkonform, ethisch und im Einklang mit dem EU AI Act nutzen.
Wie der EU AI Act die Spielregeln verschiebt
Der EU AI Act ist ein wesentliches Regulierungswerkzeug für den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Dabei verfolgt er einen risikobasierten Ansatz, sodass nicht jedes KI-System gleichermaßen von den in Kraft tretenden Regularien betroffen ist.
Entscheidend ist hauptsächlich, welches Risikoniveau ein konkreter KI-Einsatz bietet. So gelten für bestimmte Anwendungen – etwa KI-Systeme, die mit personenbezogenen Daten in Berührung kommen – strengere Anforderungen als für andere.
Für Unternehmen ergibt sich daraus längst mehr als die Frage, ob eine KI zum Einsatz kommen darf. Vielmehr ist zu klären:
welches System für welchen Zweck Anwendung finden soll
welche Daten dabei verarbeitet werden
welche Risiken dadurch entstehen
welche organisatorischen und technischen Maßnahmen erforderlich sind
Besonders wichtig für den KI-Einsatz in Unternehmen sind Transparenz, Kompetenz und vor allem ein umfassendes Risikomanagement. Dementsprechend benötigen Firmen nicht nur einen groben Überblick über ihre KI-Anwendungen. Sie müssen diese auch systematisch auf ihr Nutzen-Risiko-Verhältnis bewerten können.
Wichtig: Der EU AI Act sollte nicht isoliert betrachtet werden. Er geht Hand in Hand mit datenschutzrechtlichen Anforderungen – etwa aus der DSGVO – Vorgaben zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen, Urheberrecht sowie branchenspezifischen Compliance-Vorgaben. Damit entwickelt sich KI-Compliance mehr und mehr zu einer Querschnittsaufgabe zwischen Recht, IT, Informationssicherheit, Datenschutz, HR und Management.
Wie KI-Governance Ordnung bei der KI-Nutzung schafft
Damit Unternehmen Künstliche Intelligenz zukünftig rechtssicher und datenschutzkonform einsetzen können, ist eine interne AI-Governance unerlässlich. Hierbei handelt es sich um eine Art unternehmensweiten Ordnungsrahmen, der festlegt:
wie KI-Systeme ausgewählt werden
wie sich Künstliche Intelligenz in den Unternehmensalltag einführen lässt
wie KI-Systeme zu betreiben sind
wer den KI-Einsatz überwacht
wann und unter welchen Bedingungen KI-Systeme wieder abgeschaltet werden
Dabei beginnt eine belastbare KI-Governance-Strategie mit einer Art Inventur. Gemeint ist: Unternehmen müssen in Erfahrung bringen:
welche Systeme sie überhaupt nutzen
in welchen Fachbereichen sie zum Einsatz kommen und
welche Daten dabei verarbeitet werden
Darauf aufbauend, können Risikoklassen, Freigaben und Verantwortlichkeiten definiert werden.
Auch klare Nutzungsrichtlinien sind unerlässlich. Rechtlich gilt seit dem 2. Februar 2025 die KI-Kompetenzpflicht nach Art. 4 AI Act; seit dem 27. Juli 2026 ist sie durch die Verordnung (EU) 2026/1744 abgeschwächt: Anbieter und Betreiber müssen die KI-Kompetenz ihres Personals fördern, ein bestimmtes Kompetenzniveau für einzelne Personen aber nicht garantieren. Aus Governance-Sicht bleibt eine strukturierte Qualifizierung dennoch geboten – schon zur Vermeidung fehlerhafter Entscheidungen durch unkritische Übernahme von KI-Ergebnissen. Mitarbeitende sollten deshalb verbindlich unterwiesen werden:
welche KI-Systeme sie nutzen dürfen und welche nicht
welche Daten in die Systeme eingegeben werden dürfen
wann eine menschliche Prüfung erforderlich ist
Insbesondere für sensible Anwendungsfälle sind zudem verbindliche Freigabe- und Dokumentationsprozesse zu etablieren.
Die neue Key-Position im Unternehmen: der AI Compliance Officer
Wichtig ist, eine AI-Governance im Unternehmen nicht als KI-Verbotskonzept zu verstehen. Vielmehr wird durch die Regulierung ein kontrollierter Rahmen geschaffen, in dem die KI-basierte Innovation sicher und rechtskonform stattfinden kann.
Denn nur durch klare und verständliche Regeln kann die Künstliche Intelligenz skalierbar und vor allem verantwortungsbewusst zum Einsatz kommen.
Die Verantwortung für die sichere KI-Nutzung liegt jedoch längst nicht mehr nur bei der IT-Abteilung oder den Datenschutzverantwortlichen einer Firma. Stattdessen werden spezialisierte Ansprechpartner benötigt, die technische, organisatorische und rechtliche Perspektiven miteinander verknüpfen können.
Einer davon ist der AI Compliance Officer. Diese Funktion ist im AI Act nicht als Pflichtamt vorgesehen. Sie ist ein Instrument freiwilliger Governance-Praxis, mit dem Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen an Risikobewertung, Transparenz und Kompetenzförderung organisatorisch verankern und prüfungssicher nachweisbar machen. Er kann abhängig von Unternehmensgröße und -struktur entweder eigenständig agieren oder sich in eine bestehende Compliance-, Datenschutz- oder Governance-Struktur integrieren.
Zu seinem Aufgabenprofil gehören unter anderem:
die Bewertung geplanter KI-Anwendungen
die laufende Überwachung von KI-Systemen
die Unterstützung bei der Klassifizierung von möglichen Risiken
die Entwicklung unternehmensinterner KI-Richtlinien
die stetige Aktualisierung von Governance-Prozessen
die Koordination zwischen Fachabteilungen, Datenschutz, IT und Rechtsabteilung
Um sich für die Zukunft und damit für den zunehmenden Einsatz Künstlicher Intelligenz in allen Unternehmensbereichen zu rüsten, müssen Firmen ihre Mitarbeitenden ausreichend qualifizieren.
So können sie in die Ausbildung eines oder mehrerer AI Compliance Officer investieren. Dadurch erhalten sie unternehmensweit das notwendige Rüstzeug, um KI-Anwendungen strukturiert zu bewerten und sicher einzusetzen.
Von der Compliance-Pflicht zum Wettbewerbsvorteil
Die KI-Regulierung und die damit einhergehenden Anforderungen an Unternehmen scheinen zunächst eine Belastung zu sein. Gleichzeitig kann sich der strukturierte und rechtskonforme Einsatz Künstlicher Intelligenz jedoch zu einem starken Wettbewerbsvorteil entwickeln. Insbesondere für digital getriebene Firmen.
Etablieren sie frühzeitig belastbare Governance-Strukturen, können sie KI-Systeme schneller und vor allem sicherer skalieren. Dadurch heben sie sich von der Konkurrenz ab.
Compliance sollte daher nicht als Bremse im Innovationsprozess verstanden werden, sondern als wichtiges Qualitätsmerkmal und Möglichmacher.
Flock Safety hat in Kalifornien mehrere seiner höchst umstrittenen Überwachungskameras mit KI-Datenauswertung erneut aufstellen lassen, obwohl die betroffene Stadt ihre Kooperation mit der Firma öffentlich für beendet erklärt und die Kameras entfernt hatte. (Weiter lesen)
Die Schweizer Bundesregierung will sich bei ihrer IT-Infrastruktur schrittweise von Microsoft lösen. In einem Pilotprojekt sollen zunächst rund 3000 PCs in den Behörden mit Open-Source-Alternativen zu Microsoft 365 ausgestattet werden. (Weiter lesen)
Kahlschlag, Werkssorgen und Milliardenkürzungen: Volkswagen greift für seine künftige Wettbewerbsfähigkeit hart durch. Weltweit fallen 50.000 Jobs weg, während der Konzern sein bisheriges Modellangebot drastisch um die Hälfte reduziert. (Weiter lesen)
Michael Malovecky ist Wirtschaftspsychologe, war über zwölf Jahre Berater der Gesundheits- und Sozialwirtschaft und ist seit März 2026 Geschäftsführer der baseplus® DIGITAL MEDIA GmbH, einer Digitalagentur der FUNKE Mediengruppe. baseplus® betreut mittelständische Unternehmen im digitalen Marketing und führt mit KLINIKA® eine eigene Marke für Praxen und medizinische Einrichtungen. Im Interview erklärt er, warum Marketing ohne Blick aufs Geschäftsmodell Geld verbrennt, weshalb das klassische Agenturmodell an seine Grenzen stößt und was mittelständische Unternehmen von künstlicher Intelligenz wirklich erwarten können.
BASIC thinking: Herr Malovecky, Sie sind Wirtschaftspsychologe und kommen aus der Beratung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Wie kommt man von dort in die Digitalbranche?
Michael Malovecky: Am Anfang stand eine Beobachtung, die mich bis heute begleitet. Die teuersten Probleme eines Unternehmens tauchen in keinem Reporting auf. Dahinter steckt immer dieselbe Frage: Wie treffen Menschen eigentlich Entscheidungen? Deshalb bin ich bei der Wirtschaftspsychologie gelandet, mit einem Bein in der Werbe- und Konsumentenpsychologie und einem in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Das eine erklärt, warum jemand ein Angebot annimmt. Das andere erklärt, warum jemand für ein Unternehmen arbeiten will und dort bleibt. Für mich waren das immer zwei Richtungen derselben Frage.
Das Beratungsgeschäft habe ich anschließend von der Pike auf gelernt, bei contec in Bochum, der Unternehmens- und Personalberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Über zwölf Jahre habe ich dort Träger, Verbände und Einrichtungen begleitet, von den großen Wohlfahrtsverbänden über Kliniken bis zu kommunalen und privatwirtschaftlichen Einrichtungen. Das ist eine Branche, in der sich Beratung sofort überprüfen lässt: dünne Margen, ein Fachkräftemangel, der Wachstum stärker begrenzt als jedes Budget, dazu Entscheidungen, an denen am Ende Versorgung hängt. Schöne Konzepte kann man sich dort nicht leisten.
Parallel dazu habe ich früh Verantwortung in der Linie übernommen. Sechs Jahre Marketingleitung, in derselben Zeit der Mitaufbau von conQuaesso JOBS, der Personalberatung des Hauses, später die Leitung der gesamten Binnenorganisation mit über 70 Mitarbeitenden und zuletzt ein Platz in der Geschäftsleitung.
Digital wurde das Ganze aus der Not heraus. In einer Branche, in der klassische Stellenanzeigen längst nicht mehr trugen, mussten wir Menschen über Social Ads, Content und eigene digitale Strecken erreichen, mit eigenem Budget und unmittelbarem Erfolgsdruck. Ich habe Performance Marketing also nicht als Dienstleister kennengelernt, sondern als jemand, der die Zahlen am Monatsende selbst verantworten musste.
Das prägt meinen Blick bis heute. Ich habe als Berater Empfehlungen ausgesprochen und sie im selben Haus als Verantwortlicher liefern müssen. Viele Unternehmen arbeiten an Stellschrauben, die gar nicht die Ursache sind, weil ihnen die Gesamtsicht fehlt. Und Marketing, das isoliert vom Geschäftsmodell gedacht wird, verbrennt Geld, unabhängig davon, wie gut es handwerklich gemacht ist.
Nach zwölf Jahren Beratung und zuletzt einem Platz in der Geschäftsleitung wechseln Sie in die Geschäftsführung einer Digitalagentur. Was hat den Ausschlag gegeben?
Wenn ich ehrlich bin, war die Geschäftsführung für mich der logische nächste Schritt. In den Jahren davor habe ich gemerkt, dass ich die volle unternehmerische Verantwortung übernehmen will, mit Ergebnis, Team und Marktposition.
Der zweite Grund war das Umfeld. Die FUNKE Mediengruppe ist einer der traditionsreichsten und größten Medienkonzerne des Landes. Diese Substanz im Rücken zu haben und trotzdem für mittelständische Unternehmen zu arbeiten, ist eine Kombination, die es so selten gibt.
Dazu kam die Konstellation vor Ort. Ich führe baseplus® gemeinsam mit Marvin Schlusen, der Delivery und Technik verantwortet, während bei mir Sales, Marketing und der Umbau der Organisation liegen. Ein Geschäft dieser Größe lässt sich nur zu zweit umbauen, während es gleichzeitig weiterläuft.
Den größten Reiz hat aber die Aufgabe bei baseplus® selbst ausgemacht. Seit Beginn der Digitalisierung hat keine Entwicklung das Agenturgeschäft so grundlegend verändert wie künstliche Intelligenz. Die reine Umsetzung, also das, wofür wir als Online-Marketing-Agentur jahrzehntelang bezahlt wurden, verliert an Wert. Gleichzeitig werden die Entscheidungen davor schwieriger, weil sich Kanäle, Suchverhalten und Messbarkeit parallel verändern. Wer dieses Geschäft weiterführt wie bisher, wird in einigen Jahren nicht mehr gebraucht. Das gilt selbstverständlich auch für uns, deshalb bauen wir baseplus® gerade selbst um, bei Struktur, Geschwindigkeit und Leistungstiefe. Diese Aufgabe zu gestalten statt abzuwarten, war für mich die eigentliche Motivation.
Aus der Beratung habe ich vor allem eine Reihenfolge mitgenommen. Wir schauen zuerst auf das Geschäft: Wie verkauft dieses Unternehmen, zu welchem Preis, mit welcher Kapazität. Dazu die Frage, wie die Menschen entscheiden, die es gewinnen will, als Kunden wie als Bewerber. Über Kanäle sprechen wir danach. Das endet gelegentlich damit, dass wir von dem abraten, was ursprünglich beauftragt werden sollte.
Ihre Kunden sind überwiegend Mittelständler. Was unterscheidet die Arbeit mit ihnen von der mit Konzernen? Und wie führen Sie Ihr eigenes Team?
Im Mittelstand entscheidet jemand mit echtem unternehmerischem Risiko. Kein Gremium, kein Konzernprozess. Man merkt das schon daran, wie dort Fragen gestellt werden. Es geht selten um Reichweite und fast immer darum, was am Monatsende übrig bleibt. Wenn dann etwas funktioniert, sieht man die Wirkung unmittelbar. In der Auftragslage, im Team, manchmal am ganzen Standort.
Meine Führungsphilosophie lässt sich auf einen Satz reduzieren: ehrlich sein, auch wenn es unbequem ist. Einem Kunden zu sagen, dass sein gewünschtes Projekt gerade nicht die richtige Priorität hat, kostet uns kurzfristig Umsatz. Es ist trotzdem die Voraussetzung dafür, dass er uns in fünf Jahren noch fragt.
In der Führung nach innen verschiebt sich gerade etwas Grundlegendes. Agenturen haben über Jahrzehnte vor allem Fleiß organisiert. Wer viele Stunden sauber abgearbeitet hat, galt als gut. Diesen Teil übernimmt zunehmend die Technologie. Übrig bleibt das, worauf es ohnehin immer angekommen ist: die fachliche Urteilsfähigkeit unserer Leute. Also die Fähigkeit zu sagen, was trägt, was nicht trägt und wo ein Budget besser aufgehoben wäre.
Bild: baseplus®
Deshalb steht bei baseplus® das Customer-Lead-Modell im Mittelpunkt. Jeder Kunde wird von einer Person geführt, die ihr Fach beherrscht und das Mandat vollständig verantwortet, von der ersten Konzeptidee bis zur Umsetzung. Sie arbeitet fachlich selbst mit und nutzt KI überall dort, wo Arbeit automatisierbar geworden ist. Was sie einem Kunden empfiehlt, kann sie auch begründen. Das unterscheidet eine echte Einschätzung von einer weitergereichten Aufgabe.
Fachliche Tiefe geht dabei nicht verloren. Jeder Customer Lead kommt aus einer Disziplin und hat die Spezialisten des Hauses im Rücken. Verändert hat sich, wer die Entscheidung trifft und wer sie gegenüber dem Kunden begründet.
Führung heißt für mich vor allem, genau diese Urteilsfähigkeit zu ermöglichen. Dafür brauchen Menschen Kontext und die Erlaubnis, eigene Entscheidungen zu treffen, auch wenn eine davon einmal falsch ist. Das ist für alle anstrengender, weil sich Verantwortung dann nicht mehr aufteilen lässt. Meine Erfahrung ist trotzdem ziemlich eindeutig: Menschen wachsen an Verantwortung, die sie tatsächlich haben, nicht an Aufgaben, die sie zugeteilt bekommen.
Viele Unternehmen investieren in eine neue Website, in SEO oder Google Ads und sehen am Ende trotzdem keine Wirkung im Geschäft. Woran liegt das?
Weil diese Projekte einzeln beauftragt werden. Meist dort, wo der Schmerz gerade am größten ist. Die Website wirkt veraltet, also wird sie neu gebaut. Der Traffic fehlt, also kommt SEO dazu. Die Anfragen stocken, also startet man Google Ads. Jedes Projekt für sich ist handwerklich oft gut gemacht. Wirtschaftlich passiert trotzdem wenig.
Der erste Grund für ausbleibende Ergebnisse liegt darin, dass die einzelnen Bausteine selten miteinander sprechen. Eine neue Website ist nicht auf die Anfragequalität der Anzeigen ausgelegt. Die SEO-Strategie folgt einer anderen Zielgruppenlogik als die Inhalte in Social Media. Am Ende produziert jeder Baustein seine eigene Kennzahl. Was das für das Unternehmenswachstum bedeutet, kann niemand sagen.
Der zweite Grund ist psychologischer Natur. Die meisten Unternehmenswebsites sind aus Sicht des Unternehmens gebaut. Sie erzählen, was die Firma alles kann und wie lange es sie schon gibt. Eine Kaufentscheidung läuft anders ab. Der Besucher will in wenigen Sekunden wissen, ob er hier richtig ist und warum er ausgerechnet diesem Anbieter glauben sollte. Er sucht Sicherheit. Wer ihm stattdessen Selbstdarstellung liefert, bekommt Besucher ohne Anfragen. In unseren Analysen sehen wir regelmäßig Websites mit solidem Traffic und einer geringen Anfragequote. In einem Projekt aus dem vergangenen Jahr lag die Anfragequote nach dem Umbau um 44 Prozent höher, bei unverändertem Traffic. Verändert wurde dort nicht das Design, sondern die Reihenfolge, in der die Seite die Fragen des Besuchers beantwortet.
Künstliche Intelligenz verschärft dieses Problem gerade. Ein wachsender Teil der Interessenten kommt heute vorinformiert auf eine Website, weil die Vorauswahl bereits in ChatGPT, Perplexity oder den AI Overviews von Google gefallen ist. Diese Besucher sind weiter in ihrer Entscheidung und entsprechend ungeduldiger. Wer sie mit einer Imageseite empfängt, verliert sie sofort. In den Analysen unserer eigenen Kundenprojekte sehen wir bei informationsgetriebenen Seiten seit gut einem Jahr spürbar weniger organische Besuche, während die Anfragequalität der verbleibenden Besucher steigt. Umso teurer wird jeder einzelne Besuch, der keine Conversion auslöst.
Der dritte Grund liegt in der Organisation. Marketing wird in vielen mittelständischen Unternehmen getrennt von Vertrieb und Kapazitätsplanung entschieden. Dann laufen Kampagnen an, während im Vertrieb niemand die Anfragen nachfasst oder die Leistungserbringung längst an der Auslastungsgrenze arbeitet. Die Nachfrage ist da. Verarbeiten kann das Unternehmen sie nicht. Bei Protection One haben wir genau deshalb zuerst den Anfrageprozess umgebaut. Das Ergebnis waren 30 Prozent mehr Leads über eigens entwickelte Leadgeneratoren, bei gleichbleibendem Budgeteinsatz.
Bei baseplus® beginnt deshalb jedes größere Mandat mit dem Blick auf das Geschäft. Marketing ist die letzte Meile einer unternehmerischen Entscheidung, die vorher fallen muss.
Sie halten das klassische Agenturmodell für überholt. Ist dieses Urteil nicht auch bequem für jemanden, der ein anderes Modell verkauft?
Der Einwand ist berechtigt und ich löse ihn nicht auf. Ich verdiene Geld mit dem Modell, das ich hier für richtig halte. Deshalb nenne ich lieber die Bedingung, unter der ich falsch liege. Wenn ein Unternehmen intern jemanden hat, der Website, Kampagnen, Vertrieb und Recruiting zusammenhält, dann sind vier spezialisierte Agenturen die bessere Lösung. In Konzernen gibt es diesen Menschen. Im Mittelstand habe ich ihn selten getroffen.
Das klassische Agenturmodell ist historisch gewachsen. Eine Agentur baut die Website, eine zweite macht SEO, eine dritte Social Ads, dazu kommt vielleicht noch PR. Jede dieser Agenturen optimiert ihren eigenen Bereich. Das ist völlig verständlich, denn genau dafür wurde sie beauftragt. Für das Gesamtergebnis ist am Ende niemand zuständig. Der einzige Mensch, der alles zusammenhalten könnte, ist der Unternehmer selbst. Im Mittelstand hat er dafür keine Zeit.
Der tiefere Grund für das Ende dieses Modells liegt im Vergütungsmodell der Agenturbranche. Da muss ich als Vertreter dieser Branche ehrlich sein: Wer Leistungen verkauft, verdient an Leistungen. Er hat wenig wirtschaftliches Interesse daran, einem Kunden zu sagen, dass dessen geplante Kampagne in diesem Jahr wenig bringen wird, weil zuerst der Vertriebsprozess dahinter stehen muss. Ein Partner, der am Geschäftsergebnis gemessen wird, muss genau diesen Satz sagen können. Auch wenn dieser Satz ihn kurzfristig Umsatz kostet.
Ein Wachstumspartner unterscheidet sich von einer klassischen Online-Marketing-Agentur vor allem in der Ausgangsfrage. Sie lautet nicht, wie ein Unternehmen an mehr Klicks kommt. Sie lautet: Was muss passieren, damit dieses Unternehmen in zwölf Monaten nachweisbar gewachsen ist? Daraus ergibt sich alles andere. Die Priorisierung, die Verteilung des Budgets über die Kanäle und die Frage, woran Erfolg überhaupt gemessen wird.
Künstliche Intelligenz beschleunigt das Ende dieses Modells zusätzlich. Solange die Umsetzung teuer war, ergab die Aufteilung in viele Spezialagenturen wirtschaftlich Sinn. Genau diese Umsetzung verliert gerade an Wert. Was knapp bleibt, ist die Fähigkeit, aus vielen möglichen Optionen die richtige auszuwählen und Verantwortung für diese Auswahl zu übernehmen. Ein Modell, das seinen Wert aus der Menge produzierter Leistungen zieht, verliert damit seine Grundlage.
Bei baseplus® bedeutet das ein Team mit einer gemeinsamen Datenbasis, das für das Gesamtergebnis geradesteht statt für einzelne Teilleistungen. Wie gut das funktioniert, zeigt sich weniger an einzelnen Kampagnen als an der Dauer der Zusammenarbeit. Unsere Mandate laufen im historischen Mittel 48 Monate.
Sie beschreiben digitales Wachstum in vier Ebenen: Plattform, Sichtbarkeit, Nachfrage und datenbasierte Steuerung. Das klingt zunächst nach Modell. Was bedeutet es praktisch?
Am einfachsten lässt sich das Zusammenspiel dieser vier Bausteine an einem Beispiel zeigen. Eine starke Sichtbarkeit über SEO und Social Media bringt einem Unternehmen wenig, wenn die digitale Plattform die Besucher nicht in echte Anfragen umwandelt. Umgekehrt entfaltet die beste Website keine Wirkung, wenn niemand sie findet. Beide Bausteine kosten für sich genommen Geld. Erst gemeinsam erzeugen sie Umsatz.
Die Nachfrage-Ebene sorgt dafür, dass aus Sichtbarkeit tatsächlich Kundenbeziehungen entstehen. Zwischen dem ersten Kontakt und einer Kaufentscheidung liegen bei erklärungsbedürftigen Leistungen oft Monate. In dieser Zeit entscheidet sich, ob ein Interessent das Unternehmen wieder vergisst oder ob er es als naheliegende Wahl wahrnimmt. Dafür braucht es performancestarke Kampagnen und Inhalte zum jeweiligen Zeitpunkt der Entscheidung.
Die vierte Ebene, datenbasierte Steuerung und KI, ist das Nervensystem des Ganzen. Sie zeigt, welcher Kanal wirklich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Sie automatisiert dort, wo Arbeit automatisierbar geworden ist. Und sie wird gerade zur wichtigsten der vier Ebenen. Vor zehn Jahren ließ sich Marketing mit drei Kanälen und einem Monatsbericht überblicken. Heute sprechen wir über Suchmaschinen, KI-Antwortsysteme, mehrere Social-Plattformen, veränderte Einwilligungsregeln und deutlich kürzere Kampagnenzyklen. Ohne gemeinsame Datenbasis wird daraus ein Bauchgefühl mit hohem Budget.
Welcher der vier Bausteine zuerst bearbeitet wird, hängt vom Engpass des jeweiligen Unternehmens ab. Bei Protection One lag genügend Sichtbarkeit vor, die Plattform verlor die Besucher jedoch vor dem Anfrageformular. Dort wäre zusätzliches Werbebudget verbranntes Geld gewesen. Bei einem mittelständischen Hersteller aus der Industrietechnik war die Website ausgezeichnet, in seinem Markt kannte das Unternehmen aber kaum jemand. Bei einer Facharztpraxis mit mehreren Standorten lag der Engpass wieder woanders, dort war die Sichtbarkeit im Einzugsgebiet vorhanden und die Terminvergabe hat die Anfragen verloren. Diese Diagnose ist der Grund, warum baseplus® jedes Mandat mit einer Bestandsaufnahme über alle vier Ebenen beginnt und nicht mit einem Leistungsangebot.
Fehlt eine dieser Ebenen dauerhaft, verliert das gesamte System an Wirkung. Die anderen drei arbeiten dann gegen einen Engpass an, den sie selbst nicht auflösen können.
Für viele Betriebe ist der Fachkräftemangel inzwischen das größere Problem als fehlende Kunden. Lässt sich Recruiting mit denselben Werkzeugen betreiben wie Marketing?
Für viele mittelständische Unternehmen ist Personal längst die härtere Wachstumsgrenze als der Markt. Die Aufträge wären da. Es fehlen die Menschen, die sie abarbeiten. Trotzdem wird Recruiting budgetär oft wie eine Verwaltungsaufgabe behandelt, während Marketing als Investition gilt. Beides zahlt auf dieselbe Frage ein: Kann dieses Unternehmen wachsen?
Die Zahlen dazu sind eindeutiger, als viele annehmen. Nach der Auswertung des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung entfielen zuletzt rund 72 Prozent aller rechnerisch nicht besetzbaren Stellen in Deutschland auf kleine und mittlere Unternehmen. In der Zahnmedizin, der Altenpflege und der Bauelektrik sind es etwa 90 Prozent. Der Fachkräftemangel ist damit in weiten Teilen ein Mittelstandsthema.
Kundengewinnung und Personalgewinnung folgen technisch derselben Logik. Dieselben Kanäle, dieselbe Mechanik, dieselbe Frage nach der Zielgruppe. Auch psychologisch ist der Unterschied kleiner, als die meisten annehmen. Ein Bewerber trifft eine Kaufentscheidung mit hohem persönlichem Risiko. Er investiert seine Lebenszeit, nicht nur Geld. Entsprechend sucht er Sicherheit, bevor er sich bewegt. Karriereseiten, die vor allem Anforderungen auflisten, geben ihm diese Sicherheit nicht.
Große Konzerne haben für dieses Thema eigene Employer-Branding-Budgets und ganze Teams. Kleinere und mittlere Unternehmen kämpfen um jede einzelne Bewerbung, besonders bei Ausbildungsplätzen. Beim Nachwuchs zeigt sich dasselbe Muster in besonders unangenehmer Form. 2025 blieben in Deutschland 54.400 Ausbildungsstellen unbesetzt, während im selben Jahr 84.400 junge Menschen keine Ausbildungsstelle gefunden haben. Beide Zahlen stammen vom Bundesinstitut für Berufsbildung und sie stehen nebeneinander. In vielen Regionen und Berufen suchen also beide Seiten zur selben Zeit und finden sich trotzdem nicht. Das ist eine Sichtbarkeitsaufgabe und keine Frage des Gehalts. Der Grund liegt selten in der Qualität als Arbeitgeber. Diese Unternehmen gehen in der digitalen Sichtbarkeit gegenüber größeren Marken schlicht unter.
Bild: baseplus®
Fachkräftegewinnung war über zwölf Jahre mein tägliches Thema in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Das ist die Branche, in der der Fachkräftemangel früher zugeschlagen hat als in jeder anderen. Was dort funktioniert, funktioniert im Handwerk oder im produzierenden Mittelstand ebenfalls. Sichtbar werden dort, wo die Zielgruppe tatsächlich unterwegs ist. Ehrlich zeigen, wie der Arbeitsalltag aussieht. Bewerbungshürden abbauen, bis eine Bewerbung in wenigen Minuten möglich ist. baseplus® hat diesen Bereich deshalb bewusst als eigenes Feld aufgebaut. Für Praxen und medizinische Einrichtungen arbeiten wir unter der eigenen Marke KLINIKA®, weil sich Zielgruppen, rechtlicher Rahmen und Wettbewerb dort deutlich vom übrigen Mittelstand unterscheiden.
Steuerbar wird das erst, wenn beide Bereiche in denselben Zahlen sichtbar sind. Im baseplus OS sehen Kunden, welche Kampagne welche Bewerbungen bringt, wo eine Azubi-Kampagne nachjustiert werden muss und wie sich die Kosten pro Bewerbung entwickeln. Erst dieser gemeinsame Blick macht Recruiting zu dem, was es sein sollte: ein zweiter ernst genommener Wachstumsbereich neben der Kundengewinnung.
Kaum ein Thema wird derzeit so oft beschworen wie künstliche Intelligenz. Was davon hilft mittelständischen Unternehmen im Marketing tatsächlich?
Die größte Veränderung im Mittelstand ist, dass künstliche Intelligenz auf Geschäftsführungsebene angekommen ist. Vor zwei Jahren war das ein Thema für einzelne Interessierte im Team. Heute steht es in Strategiesitzungen auf der Agenda. Gleichzeitig ist die Verunsicherung groß. Viele Unternehmer wissen, dass sie handeln müssen. Wo sie konkret ansetzen sollen, weiß kaum jemand.
Die Werkzeuge werden einfacher, das Marketing wird trotzdem komplexer. Inhalte zu produzieren kostet fast nichts mehr, entsprechend steigt die Menge in jedem Kanal. Sichtbarkeit wird dadurch teurer statt billiger. Parallel zerfällt die Messbarkeit, weil ein Teil der Kundenreise in Systemen stattfindet, die bislang kein klassisches Tracking anbieten. Für ein mittelständisches Unternehmen ohne eigene Marketingabteilung ist das nebenbei nicht mehr zu steuern.
Am stärksten unterschätzt wird gerade, wie sich das Suchverhalten verändert. Immer mehr Kaufentscheidungen beginnen nicht mit zehn geöffneten Suchergebnissen, sondern mit einer verdichteten Antwort aus ChatGPT, Gemini, Perplexity oder den AI Overviews von Google. Menschen delegieren damit einen Teil ihrer Vorauswahl an ein System, dem sie vertrauen. Wer in diesen Antworten nicht vorkommt, verliert Anfragen und Bewerbungen, ohne dass es in den klassischen Auswertungen auffällt. Das ist die gefährlichste Art, Marktanteile zu verlieren, weil sie erst sichtbar wird, wenn die Zahlen längst gesunken sind. baseplus® prüft deshalb für jeden Kunden die Darstellung in diesen Antwortsystemen und arbeitet gezielt an dieser Sichtbarkeit.
Echten Mehrwert liefert künstliche Intelligenz überall dort, wo sie auf einer sauberen Datenbasis aufsetzt. In der Auswertung von Kampagnendaten und im Reporting, das dadurch nicht mehr monatlich, sondern laufend möglich wird. Auch in der Content-Produktion innerhalb klarer strategischer Leitplanken. Was dabei entsteht, ist kein niedrigerer Preis, sondern eine andere Leistung. Die Zeit, die früher in Aufbereitung floss, geht heute in Analyse, in Beratung und in häufigere Anpassung der laufenden Kampagnen. Wertlos bleibt der Einsatz von KI dagegen, wenn ein Unternehmen nicht entschieden hat, welche Zielgruppe es überhaupt gewinnen will. Dann entsteht sehr schnell sehr viel Material ohne Wirkung.
Für unsere Branche bedeutet diese Entwicklung eine Verschiebung des Wertes. Billiger wird das Mittelmaß. Ein durchschnittlicher Text, eine durchschnittliche Anzeige, ein durchschnittlicher Entwurf entstehen heute in Minuten und genau deshalb wirken sie immer weniger. Gleichzeitig steigt die Messlatte für alles, was auffallen soll. Knapp und wertvoll wird die Entscheidung davor. Also welches Ziel ein Unternehmen verfolgt, welche Zielgruppe es wirklich braucht und worauf es bewusst verzichtet. Agenturen, die im Kern Stunden verkaufen, werden das in den nächsten Jahren deutlich spüren. Für Unternehmen, die ein Ergebnis einkaufen, ändert sich am Preis wenig. Sie bekommen für dasselbe Budget mehr Tiefe.
Mit dem baseplus OS legen Sie Kunden Ihre eigenen Zahlen, Projekte und Verträge offen. Warum diese Offenheit?
Die meisten mittelständischen Unternehmen haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Datenproblem. Die Zahlen liegen verteilt in der Website-Analyse, in den Werbekonten, im CRM und in der Buchhaltung. Jedes System zeigt einen Ausschnitt. Zusammengeführt wird selten etwas, weil dafür im Marketing eines Mittelständlers schlicht die Kapazität fehlt. Genau diese Datenbasis, die große Unternehmen mit eigenen Analytics-Teams selbstverständlich haben, fehlt dort.
Das baseplus OS schließt diese Lücke. Es führt Website-Daten, Performance-Daten und Marketingdaten an einer Stelle zusammen und lässt sich zusätzlich an die Systeme des Kunden anbinden. Damit entsteht keine weitere Auswertung, sondern eine Entscheidungsgrundlage. Ein Geschäftsführer sieht, was seine Kundengewinnung tatsächlich kostet, welcher Kanal trägt und wo Budget gerade wirkungslos läuft. Ergänzend sieht er, woran im Projekt gearbeitet wird und welche Leistungen und Verträge aktiv laufen.
Der Zeitfaktor ist dabei entscheidend geworden. Ein Reporting, das einmal im Monat kommt, ist bei der Geschwindigkeit heutiger Kanäle ein Blick in die Vergangenheit. Entschieden wird dann auf Basis von Zahlen, die beim Lesen schon überholt sind. Laufende Sichtbarkeit verändert die Qualität der Zusammenarbeit spürbar. Niemand sammelt vor einem Termin noch Zahlen zusammen. Diskutiert wird über Ergebnisse und Prioritäten statt über die Herkunft einer Kennzahl.
Bild: baseplus®
Für mich ist Transparenz kein Servicemerkmal, sondern die Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit, in der beide Seiten auf derselben Datenbasis entscheiden. Das ist auch für baseplus® unbequem, weil unsere eigene Arbeit damit jederzeit überprüfbar wird. Genau so soll es sein.
Aktuell läuft das baseplus OS in der Erprobung mit ausgewählten Kunden. Der marktfähige Rollout folgt im vierten Quartal 2026. Für mich ist es der wichtigste Baustein der nächsten Jahre, weil es den Unterschied zwischen einem Dienstleister und einem Partner sichtbar macht.
Wo soll baseplus in fünf Jahren stehen? Woran werden Sie merken, ob der Weg richtig war?
Konkret heißt das für 2031: baseplus® ist der erste Anlaufpunkt für mittelständische Unternehmen, die keine eigene Marketingabteilung haben und trotzdem digital wachsen wollen. Die Adresse, bei der ein Unternehmer anruft, wenn er wissen will, woran es gerade wirklich hängt.
Unsere Kunden sind Unternehmen, die ihr Marketing externalisieren. Sie haben keine eigene Marketingabteilung oder ein sehr kleines Team, das ohnehin am Limit arbeitet. Für sie ist die Koordination von vier Dienstleistern keine Lösung, sondern zusätzliche Arbeit. Sie brauchen einen Partner, der Websites, Kampagnen, Anfragen, Bewerbungen und die Anbindung an ihre eigenen Systeme zusammen denkt und das Gesamtergebnis verantwortet. Diese Rolle wollen wir für den Mittelstand besetzen.
Künstliche Intelligenz verändert dabei zwei Dinge gleichzeitig. Sie verändert, was wir für Kunden leisten können. Und sie verändert die Geschwindigkeit, in der wir es tun. Mit agentischen Systemen lassen sich Abläufe umsetzen, die vor zwei Jahren noch Wochen an Abstimmung gekostet hätten. Deshalb baut baseplus® gerade das nächste Leistungsfeld auf: KI-gestützte Prozessautomatisierung für unsere Kunden. Also Marketing- und Vertriebsprozesse, die nicht nur beraten und gebaut, sondern automatisiert betrieben werden. Für ein mittelständisches Unternehmen ohne eigenes Digitalteam ist das ein Sprung, den es allein kaum schafft.
Dafür bauen wir baseplus® selbst um. Unsere Leistungen greifen künftig entlang dieser Kette ineinander statt nebeneinanderzustehen. Wir arbeiten an der Geschwindigkeit, mit der ein Projekt live geht. Genauso an der fachlichen Tiefe in jeder einzelnen Disziplin. Mit dem baseplus OS entsteht die technologische Grundlage, auf der Beratung, Umsetzung und Steuerung zusammenlaufen. Ein Unternehmen, das seine Kunden zu Veränderung berät, muss diese Veränderung zuerst bei sich selbst durchziehen.
Die FUNKE Mediengruppe im Rücken bedeutet für unsere Kunden vor allem zwei Dinge. Das erste ist Solidität. Wer eine mehrjährige Digitalstrategie aufsetzt, geht eine Abhängigkeit von seinem Partner ein und will wissen, dass dieser Partner in fünf Jahren noch da ist. Das zweite ist das Netzwerk dahinter. Reichweite, Medienmarken und Marktzugang einer der größten Mediengruppen des Landes stehen unseren Kunden im Bedarfsfall offen. Diese Kombination aus Beratungsnähe und Konzernrückhalt findet man am Markt selten.
Der Maßstab für Erfolg ist bei baseplus® einfach formuliert. Steht ein Kundenunternehmen nach drei, fünf oder zehn Jahren mit uns nachweisbar besser da als ohne uns? Wenn Kunden über Jahre bleiben und uns aktiv weiterempfehlen, ist das der ehrlichste Erfolgsindikator, den es in diesem Geschäft gibt.
Der zweite Maßstab betrifft unser Team. Ein Unternehmer soll unsere Leute als die Experten wahrnehmen, die sie sind, und ihre Einschätzung auch dann hören wollen, wenn sie seiner eigenen widerspricht. Partnerschaftlich in der Zusammenarbeit, fachlich führend in der Sache. Künstliche Intelligenz liefert uns immer mehr Möglichkeiten. Die Auswahl daraus bleibt eine menschliche Leistung. Wenn wir die dauerhaft besser treffen als andere, mache ich mir um die Zukunft dieses Geschäfts keine Sorgen.
Vielen Dank für das Gespräch!
Quellenangaben
„Rund 72 Prozent der Fachkräftelücke entfallen auf KMU, rund 90 Prozent bei Zahnmedizin, Altenpflege und Bauelektrik“: KOFA-Studie „Fachkräftemangel in KMU“, Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung am Institut der deutschen Wirtschaft, Erhebungszeitraum Juli 2024 bis Juni 2025
„54.400 unbesetzte Ausbildungsstellen und 84.400 unversorgte Bewerber im Jahr 2025“: Bundesinstitut für Berufsbildung, Erhebung zum Stichtag 30.09.2025
Viele Unternehmen in Deutschland rechnen damit, dass sich der Einsatz von KI in den kommenden Jahren negativ auf Löhne und Gehälter auswirken wird. Besonders betroffen könnten dabei Beschäftigte mit wenig Berufserfahrung sein, wie eine Umfrage des Ifo-Instituts unter mehr als 3.000 KI-nutzenden Unternehmen zeigt.
Künstliche Intelligenz hat nach nur wenigen Jahren die Arbeitswelt bereits spürbar verändert. Denn KI-Tools werden bereits in vielen Bereichen regelmäßig eingesetzt und automatisieren Aufgaben oder unterstützen Beschäftigte bei alltäglichen Tätigkeiten.
In vielen Branchen hat KI auch bereits Auswirkungen auf die Anforderungen an viele Berufsbilder. Mit dem zunehmenden Einsatz der Technologie rücken vermehrt aber auch Auswirkungen auf die Bezahlung stärker in den Fokus.
Eine aktuelle Umfrage des Ifo-Instituts zeigt, wie Unternehmen in Deutschland die Folgen des KI-Einsatzes für künftige Lohnentwicklungen einschätzen. Dafür hat das Institut für Wirtschaftsforschung im Juni 2026 im Rahmen der Ifo-Konjunkturumfrage mehr als 3.000 Unternehmen in Deutschland befragt, die bereits KI nutzen.
Unternehmen rechnen mit sinkenden Gehälern durch KI
Bereits in den kommenden fünf Jahren könnte sich der Einsatz von KI negativ auf Löhne auswirken. Davon gehen zahlreiche Unternehmen in Deutschland aus.
Betroffen könnten dabei vor allem Arbeitskräfte mit weniger als fünf Jahren Berufserfahrung sein. Auch unabhängig von ihrem Bildungsabschluss rechnen viele Arbeitgeber bei Berufseinsteigern mit Lohneinbußen durch den Einsatz von KI.
Bei Beschäftigten ohne Hochschul- oder Fachhochschulabschluss erwarten rund 48,3 Prozent der Unternehmen sinkende Löhne. Bei Berufseinsteigern mit akademischem Abschluss könnten es sogar 50,8 Prozent sein.
Von Lohnsteigerungen durch den Einsatz von KI sind hingegen nur wenige Unternehmen überzeugt. Hier liegt der Prozentsatz für Berufsanfänger ohne akademischen Abschluss bei nur 5,9 Prozent, mit akademischem Abschluss bei 16,3 Prozent.
Diese Erwartung steigt jedoch mit zunehmender Berufserfahrung. Denn für Beschäftigte mit einem Hochschul- oder Fachhochschulabschluss gehen 26 Prozent der befragten Unternehmen von Lohnsteigerungen aus.
„Für Arbeitskräfte mit formalen Abschlüssen – besonders in Kombination mit längerer Berufserfahrung – halten Unternehmen häufiger positive Lohneffekte durch KI für möglich“, so Ifo-Forscherin Anna Ruffert.
Welche Unterschiede gibt es zwischen den Branchen?
Insbesondere die Dienstleistungsbranche zeichnet ein pessimistisches Bild für die kommenden fünf Jahre. Bei Beschäftigten mit wenig Berufserfahrung und ohne (Fach-)Hochschulabschluss gehen 53,3 Prozent davon aus, dass die Löhne sinken werden. Bei mehr Berufserfahrung liegt die Quote noch immer bei 44,2 Prozent.
Auf den Plätzen zwei und drei folgen der Handel sowie das verarbeitende Gewerbe. Auch hier erwarten viele Unternehmen sinkende Löhne durch den Einsatz von KI. Im Handel rechnen 47,9 Prozent der Betriebe bei Beschäftigten mit kürzerer Berufserfahrung mit Lohneinbußen, bei länger Beschäftigten sind es 41,3 Prozent. Im verarbeitenden Gewerbe liegen die Anteile bei 46,5 beziehungsweise 38,9 Prozent.
Deutlich seltener erwarten Bauunternehmen sinkende Löhne. Dort sind es 39 Prozent bei kürzerer und 31,3 Prozent bei längerer Berufserfahrung. Höherqualifizierte können hier eher mit steigenden Löhnen rechnen. Der Anteil liegt mit kurzer Berufserfahrung bei 24 Prozent und bei 29,8 Prozent für Arbeitskräfte mit mehr als fünf Jahre Berufserfahrung.
Wenn sich Technologien rasant wandeln, werden IT-Zertifizierungen zum entscheidenden Wegweiser. Kaum eine Branche verändert sich derzeit so schnell wie die IT: Künstliche Intelligenz, Cloud-Technologien, Cybersecurity, Service Management und agile Arbeitsweisen entwickeln sich kontinuierlich weiter und stellen neue Anforderungen an Fach- und Führungskräfte. Deshalb wird in der Branche eine Frage immer häufiger gestellt: Welche IT-Zertifizierungen bieten heute tatsächlich einen praktischen Mehrwert und bleiben für Unternehmen langfristig relevant? Die Antwort fällt differenzierter aus, als viele erwarten, denn nicht jeder Nachweis verfolgt das gleiche Ziel.
IT-Zertifizierungen sind kein Selbstzweck
Weiterbildung gehört heute zum Berufsalltag vieler IT-Professionals. Dennoch sollten Zertifizierungen nicht gesammelt werden, sondern gezielt zur eigenen Rolle und den Anforderungen des Unternehmens passen.
Eine gute Zertifizierung vermittelt nicht nur Fachwissen. Sie schafft ein gemeinsames Verständnis für Methoden, Prozesse und Best Practices und erleichtert dadurch die Zusammenarbeit über Teams und Unternehmensgrenzen hinweg.
Gerade international anerkannte Frameworks bieten hier einen entscheidenden Vorteil.
IT Service Management: ITIL bleibt ein zentraler Standard
Wer im Bereich IT Service Management arbeitet, kommt an ITIL Version 5 kaum vorbei. Das Framework unterstützt Unternehmen dabei, Services ganzheitlich zu planen, bereitzustellen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Mit der aktuellen Version wurden Themen wie digitale Produkte, künstliche Intelligenz, Wertschöpfung und Governance stärker berücksichtigt. Für Service Manager, IT-Leiter und Prozessverantwortliche gehört ITIL deshalb weiterhin zu den wichtigsten Qualifizierungen im Markt.
Projektmanagement: PRINCE2 schafft Struktur
Während ITIL den Betrieb von Services beschreibt, konzentriert sich PRINCE2 auf die erfolgreiche Steuerung von Projekten. Das Framework unterstützt Organisationen dabei,
Projekte planbar umzusetzen,
Risiken frühzeitig zu erkennen,
Verantwortlichkeiten klar zu definieren
und Entscheidungen nachvollziehbar zu treffen.
Gerade Unternehmen, die komplexe Transformationsprojekte durchführen, profitieren häufig von der Kombination aus ITIL und PRINCE2.
Agile Methoden ergänzen klassische Frameworks
Moderne Organisationen verbinden heute unterschiedliche Ansätze miteinander. Scrum, Agile-Praktiken und DevOps ergänzen klassische Frameworks wie ITIL oder PRINCE2 sinnvoll.
Während agile Methoden schnelle Produktentwicklung unterstützen, sorgen etablierte Frameworks für Governance, Stabilität und klare Verantwortlichkeiten. Die Frage lautet deshalb nicht mehr: ITIL oder Agile? Sondern: Wie lassen sich beide Ansätze sinnvoll kombinieren?
Bild: SERVIEW
Neue Anforderungen durch künstliche Intelligenz
Mit dem zunehmenden Einsatz von KI entstehen neue Anforderungen an AI Governance, Compliance, Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, Datenqualität und Risikomanagement. Entsprechend erweitern viele Unternehmen ihre Weiterbildungsprogramme um Kompetenzen rund um den verantwortungsvollen Einsatz von Künstlicher Intelligenz.
Damit entwickeln sich Themen wie AI Governance, Service Management und organisatorische Verantwortung zu neuen Bestandteilen moderner IT-Weiterbildung. SERVIEW greift diese Entwicklung unter dem Leitgedanken The Home of ITSM …and beyond auf und verbindet bewährte Frameworks mit aktuellen Anforderungen rund um KI, Service Management und Organisationsentwicklung.
Welche Zertifizierung passt zu welcher Rolle?
Eine allgemeingültige Antwort gibt es nicht. Die passende IT-Weiterbildung hängt immer von der jeweiligen Aufgabe ab.
Beispiele:
Rolle
Sinnvolle Frameworks
Service Manager
ITIL Version 5
Projektmanager
PRINCE2
Product Owner
Agile / Scrum
IT-Leiter
ITIL, PRINCE2, Agile
Digitalisierungsverantwortliche
ITIL, Agile, AI
Erfolgreiche Unternehmen kombinieren diese Kompetenzen gezielt und schaffen dadurch gemeinsame Standards für Zusammenarbeit und Transformation.
Weiterbildung als Wettbewerbsvorteil
Die Halbwertszeit von Wissen nimmt kontinuierlich ab. Neue Technologien, regulatorische Anforderungen und veränderte Geschäftsmodelle sorgen dafür, dass kontinuierliche Weiterbildung zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor wird. Unternehmen profitieren dabei besonders von Qualifizierungen, die nicht nur Wissen vermitteln, sondern den Transfer in die Praxis unterstützen.
Genau darauf setzt SERVIEW mit seinem praxisorientierten Trainingsansatz und einem breit aufgestellten Portfolio international etablierter Frameworks.
Moderne Lernumgebungen fördern nachhaltigen Wissenstransfer
Ein modernes Lernumfeld schafft Raum für Austausch, Praxis und nachhaltiges Lernen. Wer einen Blick in das SERVIEW Education Center & Hotel wirft, erlebt, wie Weiterbildung in einer inspirierenden Umgebung gestaltet wird.
Die wichtigste IT-Zertifizierung gibt es nicht. Entscheidend ist vielmehr, welche Kompetenzen für die jeweilige Rolle und die strategischen Ziele eines Unternehmens benötigt werden.
Frameworks wie ITIL, PRINCE2 und Agile bleiben auch 2027 zentrale Bausteine moderner IT-Organisationen. Gleichzeitig gewinnen Themen wie künstliche Intelligenz, Governance und Enterprise Service Management zunehmend an Bedeutung.
Wer Weiterbildung strategisch versteht, schafft nicht nur bessere Karriereperspektiven für Mitarbeitende, sondern stärkt auch die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation.
FAQ – Häufige Fragen
Warum sind IT Zertifizierungen wichtig für die IT Karriere?
IT Zertifizierungen dienen als international anerkannter Nachweis für Fachwissen und Methodenkompetenz. Gezielte Abschlüsse verbessern die Aufstiegschancen, schaffen ein gemeinsames Verständnis für Best Practices und helfen dabei, sich in einem technologisch wandelnden Umfeld erfolgreich zu positionieren.
Welche IT-Zertifizierung ist die richtige für mich?
Das hängt von Ihrer Rolle und Ihren beruflichen Zielen ab. Während ITIL besonders für Service Manager geeignet ist, profitieren Projektmanager häufig von PRINCE2. Für Enterprise Architects empfiehlt sich TOGAF und für Business Analysts IREB.
Welche IT-Zertifizierungen sind besonders gefragt?
Zu den international etablierten Frameworks zählen unter anderem ITIL, PRINCE2, Scrum, TOGAF und IREB. Welche Qualifizierung den größten Mehrwert bietet, hängt vom jeweiligen Einsatzgebiet ab. Darüber hinaus gewinnen Zertifizierungen in den Bereichen Cloud Computing, Cybersecurity, Enterprise Architecture und AI Governance kontinuierlich an Bedeutung.
Muss ich mehrere Frameworks lernen?
Nicht zwingend. Viele Fach- und Führungskräfte kombinieren jedoch verschiedene Methoden, um sowohl technisches als auch organisatorisches Know-how aufzubauen.
Welche Zertifizierungen bietet SERVIEW an?
SERVIEW bietet ein breites Portfolio an international anerkannten Trainings und Zertifizierungen – von IT Service Management über Projektmanagement bis hin zu Enterprise Architecture, Business Analysis und Künstlicher Intelligenz.
Wie finde ich die passende IT-Weiterbildung?
Die Wahl der richtigen IT-Weiterbildung hängt von der aktuellen Position, den zukünftigen Aufgaben und den Unternehmenszielen ab. SERVIEW unterstützt Unternehmen und Einzelpersonen dabei, passende Qualifizierungspfade zusammenzustellen.
BMW sorgt mit einem Spider-Man-Filmchen auf dem Fahrzeugdisplay für Unmut bei seinen Kunden. Viele Fahrer sind genervt, der Konzern ist der Meinung, dass es sich gar nicht um Werbung handelt. Doch die ungefragte Werbung wirft die Frage auf, ob der Bildschirm im eigenen Auto künftig zur Reklamefläche der Hersteller wird.
Werbung ist heute nahezu allgegenwärtig. Ob im öffentlichen Raum, auf dem Smartphone oder beim Streamen der Lieblingsserie – sie begleitet uns quasi durch den gesamten Alltag. Bei BMW reicht diese Begleitung nun sogar bis ins Cockpit.
Denn der Automobilkonzern hat auf den Displays zahlreicher Fahrzeuge Werbung für einen Spider-Man-Film eingeblendet. Viele Kunden zeigten sich davon genervt, BMW hingegen spricht in diesem Fall nicht von Werbung.
BMW spielt Werbung im Cockpit aus – ganz zum Ärgernis der Kunden
Werbung ist für Unternehmen und Marken weit mehr als nur ein Mittel, um ihre Produkte bekannt zu machen. Denn Werbung schafft Aufmerksamkeit, kann Werte vermitteln und soll im Idealfall dafür sorgen, dass eine Marke im Gedächtnis bleibt und sich von der Konkurrenz abhebt.
Gleichzeitig beeinflusst sie Kaufentscheidungen und kann damit unmittelbar zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen beitragen. Diese wirtschaftliche Bedeutung spiegelt sich auch im Umfang des deutschen Werbemarktes wider. So lag das Nettovolumen im Jahr 2025 bei mehr als 60 Milliarden Euro. Prognosen gehen davon aus, dass die Zahl im laufenden Jahr mehr als 63 Milliarden Euro betragen könnte.
Mit der immer weiter wachsenden wirtschaftlichen Bedeutung der Werbung nimmt jedoch auch ihre Präsenz im Alltag weiter zu. Dabei erreicht sie zunehmend Bereiche, die bislang weitgehend werbefrei waren.
Das zeigt auch das aktuelle Beispiel von BMW. Laut dem Konzern handle es sich bei dem Video um eine „Spider-Man-Animation, die aus einer festlichen Vollbildanimation im Control Display mit passend ausgewählter Hintergrundmusik und einer begleitenden Lichtshow des Ambient-Beleuchtungssystems besteht“.
BMW lässt diese „besondere Überraschung für seine Kundinnen und Kunden“ vom 27. Juli bis 10. August 2026 in ausgewählten Fahrzeugen in 34 Märkten laufen. In diesem Zeitraum zeigt das Fahrzeugdisplay beim Anlassen ein Werbebanner – über einen Klick darauf gelangen Kunden zu der Animation. Betroffen sind nach Juli 2020 produzierte Fahrzeuge mit einer entsprechenden Sonderausstattung und dem BMW Operating System 7, 8, 8.5, 9 oder X.
BMW sieht Spider-Man-Animation nicht als Werbung
Noch im Jahr 2023 erklärte BMWs Senior Vice President Stephan Durach laut dem US-Portal MediaPost vor Pressevertretern, ein Auto sei seiner Meinung nach „der letzte private Rückzugsort“. Er könne sich daher nicht vorstellen, den Bildschirm zu verkaufen, „um Werbung zu zeigen“.
BMW beteuert nun allerdings in Statements gegenüber diversen Medien, der BMW-Infotainment-Chef habe keinen Meinungswandel diesbezüglich gehabt. Denn während Kunden sich unter anderem bei Reddit über das Werbefilmchen beschweren, ist BMW davon überzeugt, dass es sich dabei gar nicht um Werbung handelt.
Denn der Konzern teilt mit, die Animation sei „nicht dazu gedacht, den Film zu bewerben oder als konventioneller Filmtrailer zu dienen. Insofern ist das auch keine klassische Werbung – und es wird auch weiterhin keine Werbung im Fahrzeug angezeigt“. Demnach habe der Konzern außerdem von „Kundinnen und Kunden sehr viel positives Feedback für diese Aktion erhalten“.
Immer mehr Beschäftigte haben genug von KI. Gleich mehrere aktuelle Studien zeigen, dass statt der oftmals versprochenen Produktivitätsgewinne viele Menschen mentale Erschöpfung, sinkende Motivation und kreative Blockaden erleben. Forscher nennen dieses Phänomen auch Brain Fry. Eine kommentierende Analyse.
KI-Müdigkeit belastet immer mehr Beschäftigte
Immer mehr Beschäftigte sehnen sich nach einer Zeit ohne KI. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Technologieberatungsunternehmens Adaptavist. Demnach würden 41 Prozent der sogenannten Wissensarbeiter in Deutschland lieber ohne künstliche Intelligenz arbeiten. Einer der Hauptgründe (45 Prozent): Die Auseinandersetzung mit minderwertigen KI-Inhalten, die Aufgaben weniger sinnvoll und repetitiver erscheinen lässt. 37 Prozent der Befragten fühlen sich dadurch weniger motiviert. Wiederum 25 Prozent sagten, dass KI-Modelle ihre Kreativität einschränken würden.
Eine Studie der Boston Consulting Group kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Menschen, die KI-Systeme intensiv nutzen oder überwachen, leiden demnach unter einer deutlich höheren mentalen Erschöpfung, einem Phänomen, das Forscher auch „Brain Fry“ nennen. Die Befragten beschrieben in diesem Zusammenhang ein Gefühl von geistiger Verwirrung. Damit gehen wiederum Konzentrationsschwierigkeiten, langsamere Entscheidungen und Kopfschmerzen einher. Für Unternehmen kann eine solche Entwicklung genau das Gegenteil des erwarteten Produktivitätsgewinns bringen. Der Grund: Fehleinschätzungen und überzogene Erwartungen.
Immer weniger Menschen in Deutschland glauben, dass Technologie zentrale Probleme der Menschheit lösen kann. Darunter: Armut, Hunger oder der Klimawandel. Das ist eines der Ergebnisse des TechnikRadars 2026. Vor allem der Einsatz von KI wird demnach kritisch beäugt. 85 Prozent stört es etwa, wenn KI ihnen Entscheidungen abnimmt. Einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom zufolge haben zwar rund drei Viertel der Nutzer Spaß an der Nutzung künstlicher Intelligenz. Mehr als 40 Prozent der Deutschen würden aber lieber in einer Welt ohne KI leben. Der Hintergrund: eine Mischung aus Skepsis, Unsicherheit und allgemeiner Ablehnung.
Nicht KI ist das Problem, sondern der Umgang mit ihr
KI-Müdigkeit ist kein plötzliches Phänomen. Sie ist das Ergebnis falscher Erwartungen und eines KI-Hypes, bei dem zwischen Heilsversprechen und Weltuntergangsszenarien kaum Platz für Zwischentöne bleibt. Das Problem: KI ist kein Messias, sondern ein Werkzeug. Und das will sinnvoll und gezielt eingesetzt werden, damit es effektiv ist.
Will heißen: Das Problem an KI-Müdigkeit ist nicht unbedingt die Technologie selbst, sondern ein oftmals inflationärer und gedankenloser Umgang mit ihr. Künstliche Intelligenz kann zwar vor allem dabei helfen, enorme Datenmengen auszuwerten und repetitive Aufgaben zu übernehmen. Allerdings produziert sie auch immer mehr Inhalte, die geprüft, aussortiert oder korrigiert werden müssen.
Sprich: Aus einer vermeintlichen Zeitersparnis kann schnell sogar ein Mehraufwand werden. Denn wer den halben Arbeitstag damit verbringt, KI-Ergebnisse zu kontrollieren oder zwischen unzähligen Tools und Browser-Tabs zu wechseln, arbeitet nicht effizienter, sondern schlichtweg hektischer. Das kann auf Dauer nervenaufreibend sein und zu Fehlern führen. Die Leidtragenden sind oftmals Kreativität und Konzentration.
Hinzu kommt ein Reflex, der derzeit in vielen Unternehmen zu beobachten ist: Hauptsache KI. Doch nicht jeder Prozess wird besser, nur weil ein Sprachmodell darüberläuft. Der mediale Hype hat vielerorts die Erwartung erzeugt, jede Software brauche plötzlich KI. Dabei wäre oft weniger mehr. Wer Mitarbeiter einbindet, Prozesse kritisch hinterfragt und sich auf wenige wirklich sinnvolle Werkzeuge konzentriert, dürfte langfristig erfolgreicher sein als jene, die jedem neuen KI-Trend hinterherlaufen.
Stimmen
Lisa Schaffer, Global Work Management Practice Lead bei Adaptavist, in einem Statement: „Wir erwarten von Menschen, dass sie schneller werden, intelligenter arbeiten und KI annehmen, während sich zugleich immer mehr von ihnen still fragen, ob es für sie zukünftig noch einen Platz gibt. Diese Spannung verschwindet nicht einfach von selbst. Sie schlägt sich in ihren Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung, im Engagement und in ihrer Unternehmenskultur nieder. Aber hier liegt die Chance: Unternehmen, die diese Ängste ernst nehmen und neben der Technologie gezielt in ihre Menschen investieren, werden als Gewinner aus dieser Transformation hervorgehen. KI muss keine Unsicherheit bedeuten. Sie kann Wachstum bedeuten – wenn wir den Weg dorthin aktiv gestalten.“
Ralf Wintergerst, Präsident des Digitalverbands Bitkom, schlägt einen anderen Umgang mit KI vor: „Künstliche Intelligenz hat ein enormes disruptives Potenzial und verändert unseren Alltag und unsere Arbeitswelt in einem Tempo, das viele Menschen verständlicherweise verunsichert. Das beste Mittel gegen Verunsicherung ist Wissen. Wir brauchen flächendeckende Angebote, mit denen Menschen jeden Alters einen einfachen Zugang zu KI finden, von der Grundschule über die Berufsschule und den Arbeitsplatz bis zur Volkshochschule für Seniorinnen und Senioren. Ein digitaler Graben zwischen Menschen mit und ohne KI darf gar nicht erst entstehen.“
Josephine Hofmann, die am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation forscht, kennt das Phänomen KI-Kater. Gegenüber dem Magazin Impulse sagte sie: „Die Frage ist: Sind wir wirklich produktiver? Oder produziert die KI viel mehr Informationen, als wir eigentlich benötigen? (…) Was künstliche Intelligenz angeht, probieren Unternehmen gerade unglaublich viel aus. Teilweise fehlt dabei eine klare Systematik, was Beschäftigte überfordern kann.“ KI-Experte Jens Polomski schlägt in eine ähnliche Kerbe: „Mehrere KI-Tools parallel zwingen das Gehirn zu permanentem Multitasking. Gleichzeitig steigt die Erwartung an Beschäftigte. Führungskräfte sagen: Jetzt haben wir KI. Warum arbeitest du nicht schneller? Das macht kirre.“
Was sich ändern muss
Es sollte nicht immer darum gehen, was KI theoretisch alles kann. Wichtiger ist vielmehr, was sie gut kann und vor allem: was sinnvoll ist. Denn zwischen technischer Machbarkeit und einem praktischen Nutzen klafft oft eine größere Lücke, als die Heilsversprechen der KI-Anbieter vermuten lassen. Aber der größte Fortschritt entsteht nicht dort, wo möglichst viel automatisiert wird, sondern dort, wo Menschen spürbar entlastet werden.
Wer Beschäftigten lediglich erklärt, sie müssten sich eben an KI gewöhnen, wird auf Widerstand stoßen. Denn Akzeptanz entsteht nicht durch Ansagen, sondern durch Verständnis. Beschäftigte müssen die Möglichkeit erhalten, Chancen und Risiken selbst einzuschätzen und den Einsatz kritisch zu hinterfragen.
Andernfalls droht eine Endlosschleife aus Optimierungsdruck; mit immer mehr Tools, immer mehr Erwartungen und immer weniger Zeit für die eigentliche Arbeit. Oder: KI sollte vor allem wiederkehrende Aufgaben übernehmen, die unnötig belasten – und nicht ständig neue schaffen.
Am Ende wird sich der Erfolg nicht daran messen lassen, ob KI eingesetzt wird, sondern wie. Dafür braucht es klare Regeln, die Menschen in den Mittelpunkt stellen – und nicht nur Geschäftsinteressen oder die Faszination für das technisch Machbare.
Nicht du suchst Stellen. Ein KI-Agent findet sie für dich, rund um die Uhr, quer über die Karriereseiten tausender Unternehmen im DACH-Raum. Ein Startup hat genau das gebaut.
Jobsuche funktioniert heute immer noch gleich wie vor zehn Jahren: Keywords in eine Maske tippen, Filter einstellen, scrollen, frustriert den Tab schließen. Drei Tage später von vorne. Die Suche selbst ist zum Job geworden.
Der Arbeitsmarkt ist gerade schwierig, das ist unbestritten. Umso bitterer ist es, dass ein großer Teil der Stellen, die es gibt, nie dort auftaucht, wo die meisten suchen.
Jobbörsen zeigen dir nur einen kleinen Ausschnitt des Arbeitsmarktes
Wer nur auf klassischen Jobbörsen sucht, hat dabei einen erheblichen Nachteil: Ein großer Teil der offenen Stellen existiert dort gar nicht. Denn eine Stelle landet auf einer Jobbörse nicht, weil sie offen ist, sondern weil jemand für die Anzeige bezahlt hat. Wird das Budget gekürzt, verschwindet die Anzeige. Die Stelle bleibt offen. Sie steht weiterhin dort, wo sie immer stand: auf der Karriereseite des Unternehmens.
Öffentlich einsehbar und trotzdem praktisch unauffindbar, weil sie eine von zehntausenden Karriereseiten ist. Kein Mensch klickt die täglich alle durch. Eine Maschine schon.
Jobsuche auf Autopilot
Nejo dreht die Richtung um. Einmal aufgesetzt, durchsucht der Agent das Internet rund um die Uhr nach passenden Stellen, und filtert sie für dich vor.
Er kennt deinen Lebenslauf, deine Skills und deinen Kontext, und er matcht semantisch statt über Keywords. Heißt: Er versteht, dass ein Jobtitel oft wenig über die Rolle aussagt, und findet Stellen, die du in keiner Filtermaske erwischt hättest, weil du gar nicht auf die Idee gekommen wärst, danach zu suchen.
„KI stellt gerade den Arbeitsmarkt auf den Kopf. Sie kann aber auch das Werkzeug sein, mit dem man da durchnavigiert. Und zwar auf der Seite der Bewerber:innen, nicht nur auf der der Konzerne“, sagt Simona Hübl, Co-Founder von Nejo.
So läuft es ab
Agent aufsetzen: Lebenslauf hochladen oder dem Agenten im Gespräch erzählen, worum es dir geht.
Der Agent versteht: Skills, Erfahrung, Kontext, Ambition. Kein Keyword-Bingo.
Er sucht weiter: durchgehend, über mehr als 400.000 Stellen, die Nejo direkt an der Quelle einliest, also auf den Karriereseiten von Arbeitgebern selbst.
Du bekommst Treffer inkl. einer Einschätzung, warum dieser Job passt, und individuelle Tipps für deine Bewerbung.
Bild: Nejo
Kostenlos, werbefrei, in Europa gebaut
Für Jobsuchende ist Nejo komplett kostenlos und werbefrei. Und weil es bei der eigenen Karriere um ziemlich sensible Daten geht: Nejo trainiert keine KI-Modelle mit deinen Daten, ist DSGVO-konform und wird in Europa gebaut und betrieben.
Wer heute sucht wie vor fünf Jahren, konkurriert mit allen anderen um die gleichen Stellen.
Ein Discounter-Konzern, der die europäische Abhängigkeit von US-amerikanischen Tech-Giganten verringern will: Das klingt zunächst erstmal gewagt. Doch genau dieses Ziel verfolgt die Schwarz-Gruppe. Mitte Juli hat der Lidl-Konzern einen Technologie-Campus bei Heilbronn eröffnet, parallel fließen elf Milliarden Euro in ein Rechenzentrum im Spreewald. Ob das reicht, um gegen Amazon, Microsoft und Google zu bestehen, darf bezweifelt werden. Aber wer digitale Souveränität nur fordert, ohne selbst zu investieren, hat keine Chance. Eine kommentierende Analyse.
Die Digitaloffensive der Schwarz-Gruppe
Die Schwarz-Gruppe, zu der unter anderem Lidl und Kaufland gehören, will mit einem neuen Technologie-Campus ein Statement für digitale Souveränität in Deutschland und Europa setzen. In der Nähe von Heilbronn sollen fünf gläserne Gebäude zwischen viel Grün Platz für bis zu 5.500 Beschäftigte bieten. Der Campus, der digitale Produkte und Services in den Bereichen Cloud, Cybersicherheit und KI beherbergen soll, wurde Mitte Juli 2026 offiziell eröffnet.
Der Konzern investiert seit Jahren in seine Digitalsparte Schwarz Digits. Ziel war es zunächst, die eigenen Einzelhandelsketten Lidl und Kaufland unabhängig aufzustellen, um Prozesse zentral zu strukturieren und die Produktivität zu steigern. Die Schwarz-Gruppe hat etwa eine eigene Cloud-Plattform entwickelt, baut Rechenzentren und setzt auf KI-Partnerschaften – unter anderem in Form von Investitionen in das deutsche Start-up Aleph Alpha.
Nachdem die Schwarz-Gruppe ihren eigenen Bedarf offenbar gedeckt hat, bietet der Konzern mittlerweile auch externen Kunden seine digitalen Infrastrukturen an. Darunter: die niederländische Regierung und die Polizei in Baden-Württemberg. Außerdem pumpt die Unternehmensgruppe elf Milliarden Euro in den Bau eines Rechenzentrums im Spreewald. Die Summe stellt die größte Investition in der Geschichte der Schwarz-Gruppe dar.
Wie realistisch ist der Kampf gegen Amazon, Google und Microsoft?
Mit ihrem neuen Technologie-Campus will die Schwarz-Gruppe nichts Geringeres als Baden-Württemberg zum KI-Standort machen. Das Land fördert das Projekt mit rund 50 Millionen Euro, um die lokale Wirtschaft wieder anzukurbeln. Denn: Die Industrie in Baden-Württemberg schwächelt aufgrund des steigenden Kostendrucks, des Fachkräftemangels und schlechterer Produktionsbedingungen – vor allem in der Automobil- und Zuliefererbranche.
Dass das neue Rechenzentrum der Unternehmensgruppe in Brandenburg entsteht, erscheint auf den ersten Blick vielleicht etwas widersprüchlich. Allerdings braucht es für solche Großprojekte auch gewisse infrastrukturelle Voraussetzungen. Will heißen: Die Knöpfe der Digitaloffensive des Konzerns sitzen in Baden-Württemberg, die Rechner im Spreewald.
Dass die Schwarz-Gruppe vor allem auf Software und KI setzt, ist keinesfalls Zufall. Denn genau hier liegt Europas Achillesferse. Unzählige Unternehmen speichern ihre Daten bei US-Anbietern, nutzen amerikanische Clouds und machen sich damit von Microsoft, Amazon oder Alphabet abhängig.
Der Lidl-Konzern will eine Alternative zu dieser Abhängigkeit schaffen, natürlich auch aus eigenem wirtschaftlichem Interesse. Zumindest ein kurzfristiges Gelingen ist aber äußerst fraglich. Zu groß ist der Vorsprung der US-Giganten. Digitale Souveränität braucht zudem mehr als ein paar schicke Campusgebäude. Sie muss sich jeden Tag gegen eine schier übermächtige Konkurrenz behaupten. Aber klar: Dafür muss man natürlich irgendwo erst einmal anfangen.
Stimmen
Christian Müller, CEO von Schwarz Digits, in einem Statement: „Mit unserem souveränen Technologie-Stack bieten wir eine Antwort auf die drängenden Fragen globaler digitaler Abhängigkeiten. Am neuen Campus wird technologische Unabhängigkeit zur gelebten Realität: Hier entwickeln wir die IT-Architekturen von morgen, die Unternehmen und öffentlichen Institutionen die uneingeschränkte Datenhoheit zurückgeben. Dieser Standort steht für kompromisslose technologische Exzellenz nach höchsten europäischen Datenschutzstandards. Es ist der Startschuss für eine neue Ära der Innovationsgeschwindigkeit, mit der wir digitale Souveränität aus dem europäischen Rechtsraum heraus nicht mehr nur verwalten, sondern aktiv mitbestimmen.“
Dorothee Bär, Bundesministerin für Forschung, Technologie und Raumfahrt, zum neuen Projekt: „Die Eröffnung des Schwarz Digits Campus ist ein starkes Signal für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die Kombination aus zukunftsorientierten Investitionen in Schlüsseltechnologien und der gleichzeitigen Schaffung hochwertiger Arbeitsplätze stärkt die technologische Resilienz unseres Landes. Dies ist auch ganz im Sinne der Hightech-Agenda Deutschland. Herzlichen Glückwunsch zu diesem wirtschaftspolitischen Ausrufezeichen.“
Irene Bertschek, vom Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, gegenüber ZDFheute: „Was Schwarz gerade unternimmt, ist wirklich der Aufbau eines KI-Ökosystems. Das heißt, alle Faktoren, die wichtig sind für die KI, entstehen dort oder werden dort aufgebaut. Also Rechenzentrumskapazität, KI-Modelle, Forschung, Wirtschaft sind dort präsent. (…) Aber Investitionen in diesem großen Ausmaß, die sind schon einzigartig hier in diesem Raum Heilbronn.“
Lild-Konzern will deutschen Mittelstand digital unabhängig machen
Der neue Technologie-Campus der Schwarz-Gruppe ist ein weiteres Puzzlestück einer weitaus größeren Strategie. Denn nachdem der Konzern sich zunächst selbst unabhängig gemacht hat, soll nun der deutsche Mittelstand folgen. Die Vision ist dabei so ambitioniert wie klar.
Die Unternehmensgruppe will zu einem Vorreiter in Europa werden und eine Antwort auf die Marktmacht von Microsoft, Amazon und Google liefern. Für einen Konzern, der mit Lidl und Kaufland überwiegend für zwei Handelsketten steht, erscheint das zunächst etwas ungewöhnlich.
Doch für Konzernchef Dieter Schwarz sind die Entwicklungen Teil eines langfristigen Plans, der seit einigen Jahren zunehmend verfolgt wird. Kurzfristig wird sich der Vorsprung der US-Konzerne trotzdem nicht aufholen lassen. Dafür ist er schlichtweg zu groß.
Trotzdem wäre es falsch, solche Projekte vorschnell als aussichtslosen Wettlauf abzutun. Wer digitale Souveränität ernst meint, muss irgendwann anfangen, eigene Infrastruktur aufzubauen, anstatt dauerhaft Miete bei US-Konzernen zu zahlen. Das Projekt sollte aber nicht daran gemessen werden, die US-Konkurrenz vom Thron zu stoßen. Vielmehr geht es darum, Alternativen aufzuzeigen und das Heft endlich in die eigene Hand zu nehmen.
OpenAI hat einen „beispiellosen Cybervorfall“ eingeräumt. KI-Modelle des Unternehmens sollen eigenständig aus einer Testumgebung ausgebrochen sein und sich Zugang zum offenen Internet verschafft haben. Anschließend hackten sie ein anderes Unternehmen. Politik, Wirtschaft und KI-Szene zeigen sich schockiert. Der Fall offenbart große Risiken durch autonome KI-Agenten, dürfte aber auch Teil eines geschickten PR-Manövers sein. Denn: OpenAI strebt an die Börse. Eine kommentierende Analyse.
Wie OpenAIs KI aus ihrer Testumgebung ausbrach
Bei einem Experiment von OpenAI ist es zu einem Zwischenfall gekommen. Ein KI-Modell des Unternehmens drang eigenständig in die Computersysteme der US-Plattform Hugging Face ein und agierte dabei wie ein Hacker. Das räumte OpenAI in einem Blogbeitrag ein. Hugging Face, eine Plattform zum Austausch von Datensätzen und KI-Modellen, hatte bereits einige Tage zuvor einen Angriff auf seine Systeme festgestellt und einen autonomen KI-Agenten dahinter vermutet. OpenAI gab nun zu, dass eines seiner KI-Modelle bei einem Test aus einer eigentlich isolierten Umgebung ausgebüchst sei und sich Zugang zum Internet verschafft habe. Es hackte sich in fremde Rechner und kompromittierte von dort aus die Infrastruktur von Hugging Face.
OpenAI schildert den genauen Ablauf. Das Unternehmen wollte testen, wie gut GPT-5.6 Sol und ein noch unveröffentlichtes KI-Modell Sicherheitslücken aufspüren und ausnutzen können. Um die maximalen Fähigkeiten zu identifizieren, wurden die Sicherheitsmechanismen dabei bewusst runtergeschraubt. Die KIs sollten einen branchenüblichen Standardtest namens ExploitGym lösen. Um die Aufgabe zu bewältigen, hat sich die Software aber über eine bislang unbekannte Schwachstelle Zugriff auf einen OpenAI-Rechner mit Internet verschafft. Im Netz suchten die Modelle dann nach Möglichkeiten, um die besten Ergebnisse zu erzielen.
Die KI-Modelle sollen OpenAI zufolge zu dem Schluss gekommen sein, dass es auf Hugging Face nützliche Informationen und Daten für die Lösung der gestellten Aufgaben geben könnte. Die Software hat sich deshalb kurzerhand Zugang verschafft, um beim ExploitGym-Test zu schummeln. Die KIs nutzten dazu eine Sicherheitslücke sowie erbeutete Zugangsdaten. Laut Hugging Face führten die Modelle Tausende Aktionen durch und wechselten während des Angriffs mehrmals ihren Standort. Etwas skurril: Die Plattform hat sich als Reaktion auf die Attacke eine offene KI aus China heruntergeladen, um die rund 17.000 Attacken zu analysieren.
Sicherheitstest oder PR-Stunt?
Der KI-Einbruch bei Hugging Face ist keine kleine Labor-Panne. Der Fall offenbart vielmehr, wie schmal der Grat zwischen einer nützlichen KI, die Sicherheitslücken aufspüren kann, und einem realen Sicherheitsrisiko ist. Etwa, wenn eine KI dafür missbraucht wird, die Lücken auszunutzen, die sie enttarnt hat.
Bedeutet in dem Fall konkret: Ausgerechnet ein System, das Schwachstellen finden sollte, wurde selbst zu einer Art Schwachstelle. Einerseits ist, was vor Kurzem vielleicht noch wie Science-Fiction anmutete, mittlerweile unbequeme Realität. Andererseits steuert OpenAI auf den Börsengang zu.
Will heißen: Das Unternehmen strickt aus einem Sicherheitsvorfall wohl auch eine Geschichte zur Demonstration des eigenen technischen Könnens. Den Angriff als reinen PR-Stunt abzutun, wäre aber auch fahrlässig. Denn OpenAI wegen Transparenz zu rügen, könnte am Ende dafür sorgen, dass der nächste Vorfall vielleicht unter den Teppich gekehrt wird.
Was ist also die Lehre? Vielleicht, dass nicht unbedingt einzelne KI-Modelle das Problem sind, sondern, dass es ein Defizit bei der Steuerung autonomer KI-Agenten gibt. Denn die Fähigkeit, Sicherheitslücken in großen Unternehmen oder Institutionen aufzuspüren, ist grundsätzlich sinnvoll. Sie darf aber nicht im selben Atemzug zur Gefahr werden.
Stimmen
OpenAI zitiert Clem Delangue, Mitgründer und CEO von Hugging Face, in einer Pressemitteilung zu dem Vorfall: „Wir sind dankbar für die Zusammenarbeit mit OpenAI zu diesem und anderen Themen. Dieser Vorfall, möglicherweise der erste seiner Art, bestätigt eine Überzeugung, die wir seit Langem vertreten: KI-Sicherheit wird nicht von einem einzelnen Unternehmen gelöst, das im Verborgenen arbeitet. Sie wird offen und gemeinsam gelöst, mit breitem Zugang zu KI für alle, die verteidigen, überall.“
Philipp Slusallek, wissenschaftlicher Direktor am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) und Computergrafik-Professor an der Universität des Saarlandes, in einem Interview zu den Folgen des OpenAI-Vorfalls: „Ein paar Daten wurden abgegriffen, ansonsten entstand kein Schaden. (…) Der Fall zeigt, dass KI-Systeme inzwischen so mächtig und schnell geworden sind, dass sie aus ihrem Käfig ausbrechen können. (…) Mir zeigt das vor allem, dass selbst eine Firma, die Sicherheitsgrenzen gezogen hat, nicht in der Lage ist, die KI einzugrenzen. OpenAI hat ja nichts Böses vorgehabt. Aber was, wenn jemand tatsächlich etwas Böses plant? Wir sind jetzt an einem Punkt angelangt, wo man der KI in bestimmten Situationen nicht mehr einfach den Stecker ziehen kann.“
Der OpenAI-Vorfall hat auch die Politik auf den Plan gerufen. Ein Sprecher des Digitalministeriumssagte etwa: „Dieser Vorfall ist ein weiteres Beispiel dafür, dass wir einen Paradigmenwechsel sehen, was die Fähigkeiten von KI-Agenten betrifft. Das verändert auch die Bedrohungslage potenziell massiv.“ FDP-EU-Abgeordnete Svenja Hahn gegenüber dem Spiegel: „Es darf nicht passieren, dass eine KI außerhalb des gesteckten Rahmens eigenständig agiert.“ Grünen-Politikerin Alexandra Geese sagte dem Magazin: „Der eigenständige Einbruch von OpenAI-KI in ein anderes Unternehmen gefährdet unsere gesamte Wirtschaftsordnung und muss nach Artikel 55 der KI-Verordnung in Europa gemeldet werden.“
Warum Europa eigene KI-Modelle braucht
Der OpenAI-Zwischenfall gießt weiteres Öl in die ohnehin schon feurige Debatte über strengere Sicherheitsstandards für autonome KI-Agenten. Doch bislang unterscheiden sich die weltweiten Regeln erheblich. Diese Unterschiede werden nun zunehmend zu einem Problem. Denn: Eine KI kennt keine Landesgrenzen, wenn sie einmal ins öffentliche Netz ausgebrochen ist.
Viele fordern deshalb seit Jahren verbindliche Regeln, die festlegen, was KI darf und was nicht. Auch, damit die Technologie, die in vielen Bereichen nützlich und sinnvoll sein kann, nicht ausschließlich Misstrauen auslöst. In Europa stehen Sicherheitsinstitute und gemeinsame Forschungsplattformen zwar bereits in der Pipeline.
Doch OpenAI hat wieder einmal bewiesen, dass die Politik mit der technologischen Entwicklung schlichtweg nicht Schritt halten kann. Zur Debatte steht deshalb auch eine Art Verteidigungs-KI. Sprich: Eine KI soll andere KIs überwachen. Das mag zunächst vielleicht etwas paradox klingen, scheint in Anbetracht der aktuellen Ereignisse und Entwicklungen aber deutlich weniger absurd.
Indes: Der Fall wirft wieder einmal auch einen Schatten auf Europa. Denn er zeigt, dass das Streben nach eigenen KI-Modellen keine Souveränitätsromantik sein darf, sondern schlichtweg unabdingbar ist. Letztlich geht es nämlich nicht nur darum, wie leistungsfähig KI-Modelle sind, sondern auch darum, wer die Kontrolle darüber hat. Denn diese hat im Fall von OpenAI offenbar gefehlt.
Die betriebliche Altersvorsorge gehört zu den wertvollsten Benefits, die ein Arbeitgeber anbieten kann und gleichzeitig zu den am schlechtesten kommunizierten. Viele HR-Teams kennen das Problem: Die bAV ist eingeführt, der Vertrag mit dem Versicherer steht, die Versorgungsordnung liegt im Ordner. Aber die Mitarbeitenden? Die fragen immer noch, was das eigentlich bedeutet, ob sie mitmachen sollen und was sie konkret davon haben. Das Ergebnis: HR verbringt Stunden mit Einzelgesprächen, die Nutzungsquote bleibt niedrig und das Potenzial des Benefits verpufft.
Dabei liegt die Lösung nicht in mehr Erklärungen durch HR, sondern in einer strukturierten, automatisierten Mitarbeiterkommunikation zur bAV. Wie das in der Praxis aussieht, welche Bausteine wirklich funktionieren und wie Plattformen wie Penzilla HR-Teams vollständig entlasten, zeigt dieser Artikel.
Warum scheitert die bAV-Kommunikation so oft?
Bevor wir über Lösungen sprechen, lohnt ein ehrlicher Blick auf die Ursachen. Die meisten Unternehmen kommunizieren ihre betriebliche Altersvorsorge reaktiv: Es gibt eine Einführungsveranstaltung, vielleicht ein PDF im Intranet und dann passiert lange nichts mehr. Neue Mitarbeitende erfahren von der bAV oft erst, wenn sie selbst nachfragen. Und wer fragt, landet direkt bei HR.
Das führt zu einem strukturellen Problem: HR ist nicht für Finanzberatung ausgebildet, hat aber de facto die Rolle des bAV-Erklärers übernommen. Gleichzeitig fehlt es an Kontinuität. Einmalige Infoveranstaltungen reichen nicht aus, um ein komplexes Thema wie die Altersvorsorge wirklich zu verankern. Hinzu kommen sprachliche Barrieren in internationalen Teams und die schiere Komplexität des deutschen Rentensystems, das selbst für Muttersprachler schwer zu durchdringen ist.
Reaktive statt proaktive Kommunikation: Mitarbeitende erhalten Informationen zur bAV erst auf Nachfrage, nicht systematisch und zum richtigen Zeitpunkt.
Fehlende Kontinuität: Eine einmalige Infoveranstaltung reicht nicht aus, um langfristiges Verständnis und Vertrauen aufzubauen.
Sprachliche Hürden: In diversen Teams mit internationalem Personal scheitert die Kommunikation oft schlicht an der Sprache.
Überlastung von HR: Jede Einzelanfrage kostet Zeit und die summiert sich schnell auf mehrere Stunden pro Monat.
Komplexität des Themas: Entgeltumwandlung, Arbeitgeberzuschuss, Unverfallbarkeit: Die Fachbegriffe schrecken viele Mitarbeitende ab, bevor sie überhaupt anfangen.
Was macht strukturierte bAV-Kommunikation aus?
Strukturierte bAV-Kommunikation bedeutet: Das Thema wird nicht einmalig angesprochen, sondern kontinuierlich, zielgruppengerecht und über mehrere Kanäle hinweg begleitet. Es geht darum, Mitarbeitende genau dann zu erreichen, wenn sie empfänglich sind. Beim Onboarding, nach einer Gehaltserhöhung, beim Jahresgespräch oder wenn sich gesetzliche Rahmenbedingungen ändern.
Drei Prinzipien sind dabei entscheidend:
Proaktivität statt Reaktivität: Mitarbeitende warten nicht auf Informationen, die nie kommen. Stattdessen erhalten sie regelmäßige, relevante Impulse. Automatisiert und ohne manuellen Aufwand für HR. Das kann in Form von monatlichen E-Mails, personalisierten Dashboards oder gezielten Erinnerungen geschehen.
Individualisierung statt Gießkanne: Eine allgemeine Broschüre zur bAV liest kaum jemand. Was wirklich wirkt, sind individuelle Berechnungen: Was spare ich konkret, wenn ich 100 Euro monatlich einzahle? Wie hoch ist der Arbeitgeberzuschuss in meinem Fall? Solche personalisierten Informationen erzeugen Relevanz und Relevanz erzeugt Handlungsbereitschaft.
Mehrsprachigkeit als Standard: In Unternehmen mit internationalem Team ist Mehrsprachigkeit kein Nice-to-have, sondern eine Grundvoraussetzung für echte Teilhabe. Wer die bAV nur auf Deutsch erklärt, schließt einen erheblichen Teil der Belegschaft faktisch aus.
Wie Penzilla die gesamte bAV-Kommunikation übernimmt
Genau hier setzt Penzilla an. Die Plattform ist nicht nur ein Verwaltungstool für die betriebliche Altersvorsorge, sondern übernimmt aktiv die gesamte Kommunikation mit den Mitarbeitenden, von der ersten Information bis zur individuellen Beratung. HR muss nicht mehr erklären, nicht mehr nachfassen und nicht mehr auf Einzelanfragen reagieren.
Was das konkret bedeutet, zeigt der folgende Überblick über die Kommunikationsbausteine, die Penzilla bereitstellt:
Monatliche E-Mail-Kommunikation: Penzilla versendet regelmäßige, verständlich formulierte E-Mails an alle Mitarbeitenden. Diese enthalten relevante Informationen zur bAV, aktuelle Hinweise und Handlungsaufforderungen. Automatisiert, ohne dass HR auch nur einen Finger rühren muss.
Individuelle Beratungstermine: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann einen persönlichen Beratungstermin mit einem bAV-Experten von Penzilla buchen. Die Beratung ist kostenlos, unverbindlich und auf die individuelle Situation zugeschnitten, inklusive konkreter Berechnungen und Empfehlungen.
Mehrsprachige Infoveranstaltungen: Penzilla bietet sowohl virtuelle als auch Vor-Ort-Veranstaltungen an, auf Wunsch in mehreren Sprachen. Das stellt sicher, dass auch internationale Mitarbeitende das komplexe deutsche Rentensystem wirklich verstehen.
Maßgeschneiderte Kommunikationsunterlagen: Auf Wunsch erstellt Penzilla individuelle Landingpages, Rechner und Erklärvideos, die auf das jeweilige Unternehmen und seine bAV-Struktur zugeschnitten sind.
Digitales Mitarbeiterportal: Alle Mitarbeitenden erhalten einen eigenen Zugang zur Penzilla-Software, über den sie jederzeit ihre bAV-Dokumente einsehen, Fragen stellen und ihren Vorsorgestatus prüfen können.
Schritt-für-Schritt: So führt ihr strukturierte bAV-Kommunikation mit Penzilla ein
Die Einführung einer strukturierten Mitarbeiterkommunikation zur betrieblichen Altersvorsorge klingt nach einem großen Projekt. Ist es mit dem richtigen Partner aber nicht. Penzilla hat den Prozess auf drei Schritte reduziert, die zusammen weniger als eine Stunde eurer Zeit in Anspruch nehmen.
Erstgespräch und Bestandsaufnahme (ca. 30 Minuten): Im ersten Schritt klärt Penzilla gemeinsam mit euch den Status quo: Welche bAV-Struktur existiert bereits? Welche Ziele verfolgt ihr – mehr Nutzung, weniger HR-Aufwand, stärkeres Employer Branding? Auf Basis dieser Analyse entwickelt Penzilla eine maßgeschneiderte Kommunikationsstrategie, die zu eurem Unternehmen passt. Ihr müsst dabei keine Finanzexpertise mitbringen, das ist Aufgabe von Penzilla.
Integration in eure HR-Systeme (ca. 3 Minuten): Penzilla lässt sich in über 40 HR- und Payroll-Systeme integrieren, darunter gängige Tools wie DATEV, SAP SuccessFactors oder Personio. Die technische Anbindung dauert in der Regel nur wenige Minuten. Danach laufen Datenpflege, Dokumentenmanagement und Lohnbuchhaltungsvorbereitung automatisiert im Hintergrund. Ihr behaltet dabei jederzeit die volle Transparenz und Kontrolle über alle bAV-Strukturen.
Kick-off der Mitarbeiterkommunikation (ca. 20 Minuten): Mit einem All-Hands-Meeting oder einer digitalen Infoveranstaltung startet die aktive Kommunikation. Penzilla übernimmt die Moderation und Erklärung, ihr müsst lediglich die Veranstaltung ankündigen. Ab diesem Moment läuft die gesamte Kommunikation automatisiert: monatliche E-Mails, Buchung von Beratungsterminen, Beantwortung von Fragen. HR wird nicht mehr gefragt.
Was passiert, wenn HR nicht mehr gefragt wird? Die Ergebnisse in der Praxis
Die Frage, die viele HR-Verantwortliche beschäftigt: Funktioniert das wirklich? Verlieren wir die Kontrolle, wenn wir die Kommunikation abgeben? Die Antwort ist klar: Nein. Im Gegenteil, die Ergebnisse sprechen für sich.
Elisabeth Volkmar, Director People & Culture bei Dracoon, beschreibt ihre Erfahrung so: „Die Einführung der bAV lief super schnell und unkompliziert. Die positive Resonanz und die hohe Teilnahmequote unserer Belegschaft bestätigen den Erfolg.“ Dracoon ist ein deutsches Softwareunternehmen mit mehreren Hundert Mitarbeitenden, Ein typischer Fall, in dem HR ohne strukturierte Unterstützung schnell an seine Grenzen stößt.
Auch Hypatos, ein internationales KI-Unternehmen, profitiert von der mehrsprachigen Beratungskompetenz von Penzilla. Gründer Dr. Ulrich Erxleben erklärt: „Mit Penzilla haben wir einen Partner gefunden, der nicht nur mehrsprachige bAV-Beratung anbietet, sondern auch unseren internationalen Mitarbeitenden das komplexe System in Deutschland verständlich und zugänglich macht.“ Für internationale Teams ist das ein entscheidender Unterschied. Denn wer die bAV nicht versteht, nutzt sie nicht.
Und bei ProSiebenSat.1 zeigt sich, wie stark die Entlastung auf der Verwaltungsseite wirkt: Tanja Albrecht, Head of Payroll, berichtet: „Durch die geschaffenen Schnittstellen und automatischen Reportings wird uns extrem viel Arbeit abgenommen, die Hauptlast trägt jetzt dieses sagenhafte System.“
Höhere Nutzungsquote: Warum gute Kommunikation direkt messbar ist
Eine der häufigsten Frustrationen von HR-Teams ist die niedrige Nutzungsquote der bAV. Dabei ist das Angebot da, der Arbeitgeberzuschuss ist attraktiv, aber die Mitarbeitenden machen einfach nicht mit. Der Grund ist fast immer derselbe: mangelndes Verständnis und fehlende Handlungsimpulse.
Strukturierte Kommunikation löst genau dieses Problem. Wenn Mitarbeitende regelmäßig, verständlich und individuell über ihre bAV informiert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie aktiv werden. Das ist keine Theorie, sondern lässt sich direkt messen: an der Anzahl der abgeschlossenen Verträge, der Höhe der durchschnittlichen Entgeltumwandlung und der Anzahl der gebuchten Beratungstermine.
Penzilla erfasst diese Kennzahlen automatisch und stellt sie HR-Teams in einem übersichtlichen Dashboard zur Verfügung. So habt ihr jederzeit einen klaren Überblick darüber, wie gut eure bAV angenommen wird und wo noch Potenzial liegt.
bAV als Employer-Branding-Instrument: Mehr als nur ein Benefit
Eine gut kommunizierte betriebliche Altersvorsorge ist längst mehr als ein gesetzlich gefordertes Angebot. Sie ist ein starkes Signal im Wettbewerb um Talente. Wer seinen Mitarbeitenden nicht nur eine bAV anbietet, sondern sie auch wirklich versteht und nutzt, positioniert sich als Arbeitgeber, dem die finanzielle Zukunft seiner Belegschaft am Herzen liegt.
Das wirkt nach innen und nach außen: Intern steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, weil ein komplexes Thema verständlich gemacht wird und echte Unterstützung spürbar ist. Nach außen (in Stellenanzeigen, auf Bewerbungsportalen und im persönlichen Gespräch) wird die bAV zu einem konkreten, erklärbaren Vorteil, der sich von abstrakten Versprechen wie „Work-Life-Balance“ oder „flachen Hierarchien“ abhebt.
Penzilla unterstützt Unternehmen dabei, die bAV auch kommunikativ als Employer-Branding-Instrument zu nutzen: mit maßgeschneiderten Onboarding-Unterlagen, die neuen Mitarbeitenden von Anfang an zeigen, was sie erwartet, und mit Materialien, die sich nahtlos in die bestehende Arbeitgebermarke einfügen.
bAV Kommunikation Arbeitgeber: Was ihr rechtlich beachten müsst
Neben der inhaltlichen Kommunikation gibt es auch rechtliche Aspekte, die Arbeitgeber bei der bAV-Kommunikation im Blick behalten müssen. Seit dem Betriebsrentenstärkungsgesetz (BRSG) und den kommenden Neuerungen durch das BRSG II gelten verschärfte Informationspflichten gegenüber Mitarbeitenden.
Arbeitgeber sind verpflichtet, ihre Beschäftigten aktiv über die Möglichkeit der Entgeltumwandlung zu informieren. Wer das nicht tut, riskiert nicht nur eine niedrige Nutzungsquote, sondern im schlimmsten Fall auch rechtliche Konsequenzen. Penzilla stellt sicher, dass alle Informationspflichten lückenlos erfüllt werden, durch dokumentierte Kommunikationsprozesse und eine rechtssichere Versorgungsordnung.
Besonders relevant: Ab Juli 2026 treten mit dem BRSG II weitere Neuerungen in Kraft, die HR-Teams kennen und umsetzen müssen. Penzilla hat dazu ein kostenloses Whitepaper veröffentlicht, das alle relevanten Änderungen übersichtlich zusammenfasst.
bAV Beratung Mitarbeiter: Was eine gute Beratung leisten muss
Nicht jede Beratung zur betrieblichen Altersvorsorge ist gleich. Eine wirklich gute bAV-Beratung für Mitarbeitende zeichnet sich durch mehrere Merkmale aus, die in der Praxis oft fehlen:
Individuelle Berechnung: Statt allgemeiner Aussagen wie „die bAV lohnt sich“ zeigt eine gute Beratung konkret, wie viel der jeweilige Mitarbeitende netto spart und wie hoch die Gesamteinzahlung inklusive Arbeitgeberzuschuss ist.
Neutralität: Die Beratung sollte nicht auf den Abschluss eines bestimmten Produkts ausgerichtet sein, sondern auf die beste Lösung für den Mitarbeitenden. Penzilla arbeitet mit allen renommierten Versicherern zusammen und wählt den passenden Tarif unabhängig aus.
Verständliche Sprache: Fachbegriffe wie „Direktversicherung“, „Pensionskasse“ oder „Unverfallbarkeit“ müssen erklärt, nicht vorausgesetzt werden. Gute Beratung spricht die Sprache der Mitarbeitenden. Im Zweifel auch wörtlich, also mehrsprachig.
Niedrigschwelliger Zugang: Wenn Mitarbeitende einen Beratungstermin buchen wollen, darf das nicht kompliziert sein. Ein einfacher Online-Buchungsprozess, flexible Terminzeiten und die Möglichkeit zur digitalen Beratung senken die Hemmschwelle erheblich.
Nachvollziehbarkeit: Nach der Beratung sollten Mitarbeitende alle relevanten Informationen schriftlich vorliegen haben, in ihrem persönlichen Penzilla-Portal, jederzeit abrufbar.
Betriebliche Altersvorsorge erklären: Die häufigsten Missverständnisse ausräumen
Wer die betriebliche Altersvorsorge erklären will, muss zunächst verstehen, welche Missverständnisse am häufigsten auftreten. Denn viele Mitarbeitende lehnen die bAV nicht ab, weil sie sie schlecht finden, sondern weil sie sie falsch verstehen.
Hier sind die häufigsten Irrtümer, die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen:
„Ich verliere mein Geld, wenn ich das Unternehmen wechsle.“ Das stimmt nicht. Nach einer gesetzlichen Unverfallbarkeitsfrist von drei Jahren (bei Arbeitgeberbeiträgen) sind die Ansprüche gesichert. Unabhängig davon, ob der Mitarbeitende das Unternehmen verlässt. Viele Verträge lassen sich zudem zum neuen Arbeitgeber mitnehmen.
„Die bAV lohnt sich für mich nicht, weil ich noch jung bin.“ Das Gegenteil ist der Fall: Je früher man mit der Einzahlung beginnt, desto stärker wirkt der Zinseszinseffekt. Gerade junge Mitarbeitende profitieren überproportional von einer frühen bAV-Teilnahme.
„Ich zahle weniger Rente, wenn ich in die bAV einzahle.“ Durch die Entgeltumwandlung reduziert sich das sozialversicherungspflichtige Einkommen, was theoretisch zu leicht niedrigeren gesetzlichen Rentenansprüchen führen kann. Dieser Effekt ist jedoch in den meisten Fällen marginal und wird durch die steuerlichen und arbeitgeberseitigen Vorteile der bAV deutlich überkompensiert.
„Das ist zu kompliziert für mich.“ Dieses Gefühl entsteht fast immer durch schlechte Kommunikation, nicht durch die tatsächliche Komplexität. Wer die bAV einmal verständlich erklärt bekommt, erkennt schnell, dass das Grundprinzip einfach ist: weniger Steuern zahlen, mehr für die Rente sparen, Arbeitgeberzuschuss mitnehmen.
FAQ: bAV-Kommunikation im Unternehmen: Die wichtigsten Fragen
Wie viel Zeit spart HR, wenn Penzilla die bAV-Kommunikation übernimmt?
Der Zeitaufwand für HR reduziert sich erheblich. Laut Penzilla-Erfahrungswerten verbringen HR-Teams ohne strukturierte Unterstützung allein für die Kommunikation mit Mitarbeitenden rund fünf Stunden pro Monat. Hinzu kommen sechs Stunden für die Kommunikation mit bAV-Administratoren und vier Stunden für interne Stakeholder. Mit Penzilla entfällt dieser Aufwand nahezu vollständig, da alle Kommunikationsprozesse automatisiert ablaufen.
Funktioniert Penzilla auch für kleine Unternehmen?
Ja. Penzilla ist für Unternehmen jeder Größe geeignet. Vom wachsenden Startup bis zum etablierten Mittelständler. Die Plattform skaliert mit dem Unternehmen und lässt sich flexibel an unterschiedliche Unternehmensstrukturen anpassen. Gerade für kleinere HR-Teams, die keine eigene bAV-Expertise aufbauen können, ist die vollständige Übernahme der Kommunikation besonders wertvoll.
In welchen Sprachen berät Penzilla die Mitarbeitenden?
Penzilla bietet mehrsprachige Beratung an, sowohl in Infoveranstaltungen als auch in Einzelgesprächen. Das ist besonders relevant für Unternehmen mit internationalem Team, in denen nicht alle Mitarbeitenden fließend Deutsch sprechen. Die genauen verfügbaren Sprachen lassen sich im Erstgespräch mit Penzilla klären.
Was passiert mit bestehenden bAV-Verträgen, wenn wir zu Penzilla wechseln?
Penzilla prüft bestehende Verträge sorgfältig und übernimmt auch die Verwaltung von Altverträgen. Mitarbeitende, die bereits einen bAV-Vertrag haben, können diesen in der Regel weiterführen. Penzilla sorgt dafür, dass alle Verträge lückenlos dokumentiert und in die digitale Verwaltung überführt werden.
Wie lange dauert die Einführung von Penzilla?
Der gesamte Onboarding-Prozess ist auf minimalen Zeitaufwand ausgelegt. Das Erstgespräch dauert rund 30 Minuten, die technische Integration in bestehende HR-Systeme nur etwa drei Minuten, und der Kick-off der Mitarbeiterkommunikation ist in einer 20-minütigen Veranstaltung erledigt. Danach läuft alles automatisiert.
Welche rechtlichen Informationspflichten übernimmt Penzilla?
Penzilla stellt sicher, dass alle gesetzlichen Informationspflichten gegenüber Mitarbeitenden erfüllt werden, inklusive der Anforderungen aus dem BRSG und dem kommenden BRSG II. Die gesamte Kommunikation wird dokumentiert, sodass Arbeitgeber im Zweifelsfall nachweisen können, dass sie ihre Pflichten erfüllt haben.
Kann ich als Arbeitgeber die Kontrolle über die bAV-Kommunikation behalten?
Ja. Penzilla übernimmt die operative Kommunikation, aber Arbeitgeber behalten jederzeit die volle Transparenz und Kontrolle über alle bAV-Strukturen. Über das HR-Dashboard lässt sich jederzeit einsehen, welche Mitarbeitenden informiert wurden, wie viele Beratungstermine stattgefunden haben und wie sich die Nutzungsquote entwickelt.
Fazit: bAV-Kommunikation ist Chefsache aber nicht HR-Sache
Die betriebliche Altersvorsorge ist eines der wirkungsvollsten Benefits, die ein Arbeitgeber anbieten kann. Aber nur dann, wenn Mitarbeitende sie auch wirklich verstehen und nutzen. Das setzt eine strukturierte, kontinuierliche und mehrsprachige Kommunikation voraus, die HR-Teams allein nicht leisten können und auch nicht leisten sollten.
Mit Penzilla übernimmt ein spezialisierter Partner die gesamte Mitarbeiterkommunikation zur bAV: von der monatlichen E-Mail über individuelle Beratungstermine bis hin zu mehrsprachigen Infoveranstaltungen. HR wird entlastet, die Nutzungsquote steigt, und die betriebliche Altersvorsorge wird zu dem, was sie sein sollte: ein echter Wettbewerbsvorteil im Kampf um die besten Talente.
Wer jetzt handelt, profitiert nicht nur von einer höheren bAV-Nutzungsquote, sondern auch von einem stärkeren Employer Branding und von einem HR-Team, das endlich wieder Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben hat.
Ob Energiewende, Glasfaserausbau oder störungsfreie Mobilität: Wenn draußen etwas passiert, entscheidet der Field Service über Qualität, Sicherheit und Kosten. Moderne Field Service Management Software verknüpft Disposition, Assets, Geodaten und mobile Teams so, dass Einsätze planbar, nachweisbar und deutlich effizienter werden.
Außendienst klingt nach „Techniker fährt raus, repariert, fährt wieder zurück“. In der Realität ist Field Service heute ein hochkomplexes System aus Prioritäten, SLAs, Sicherheitsvorgaben, Materialverfügbarkeit, Netz- und Standortdaten, Kundenkommunikation und Dokumentationspflichten. Genau hier trennt sich operative Hektik von echter Steuerbarkeit.
Wer sich einen Überblick verschaffen will, wie sich Field-Service-Prozesse ganzheitlich digitalisieren lassen, findet bei OverIT eine Field Service Management Software, die speziell für Unternehmen mit kritischer Infrastruktur und komplexen Außendiensteinsätzen entwickelt wurde. Wichtig ist dabei nicht nur „eine App für Techniker“, sondern ein Ende-zu-Ende-Ansatz: von Planung über Ausführung bis zur lückenlosen Rückmeldung.
Warum das so entscheidend ist? Weil viele Organisationen längst nicht mehr an fehlenden Mitarbeitern scheitern, sondern an fehlender Orchestrierung: Wenn Informationen verteilt sind, Daten nicht konsistent sind und Entscheidungen im Einsatz „aus dem Bauch heraus“ passieren, steigen Kosten und Risiken und Kunden merken es als Erstes.
Field Service Management ist mehr als Disposition: Es ist Steuerung in Echtzeit
In vielen Unternehmen ist die Einsatzplanung historisch gewachsen: Tabellen, Insellösungen, Telefonketten, dazu ein mobiles Tool „für die Rückmeldung“. Das funktioniert, bis es nicht mehr funktioniert. Spätestens wenn Störungen eskalieren, neue regulatorische Anforderungen dazukommen oder Netze/Assets wachsen, wird klar: FSM ist nicht nur Planen, sondern laufende Optimierung.
Ein modernes FSM-System verbindet typischerweise mehrere Ebenen:
Auftrags- und Fallmanagement (vom Eingang bis zum Abschluss, inklusive Priorisierung und SLAs)
Terminierung, Routing und Dispatch (wer fährt wann wohin, basierend auf Skills, Verfügbarkeit, Standort, Dringlichkeit)
Asset- und Wartungslogik (welches Objekt, welcher Zustand, welche Historie, welche Maßnahmen sind erlaubt/notwendig)
Mobile Enablement (Anleitungen, Checklisten, Sicherheitsvorgaben, Offline-Fähigkeit, Fotodokumentation)
Integration mit CRM/ERP/EAM sowie GIS und ggf. IoT-Daten
Der Hebel entsteht, wenn diese Ebenen nicht nebeneinanderstehen, sondern sich gegenseitig „füttern“: Planer sehen verlässliche Daten, Techniker bekommen kontextreiche Informationen, und das Management kann Leistung und Qualität datenbasiert steuern.
Warum kritische Infrastrukturen besondere Anforderungen haben
In Branchen wie Versorgungswirtschaft, Telekommunikation, Transport oder Öl & Gas geht es nicht nur um Effizienz. Es geht um Versorgungssicherheit, Arbeitsschutz, Eskalationsfähigkeit und Nachweisbarkeit. Ein Einsatz ist selten „nur“ ein Job, er ist Teil eines größeren Systems, oft mit linearen Assets (Leitungen, Netze, Strecken) und geographischer Komplexität.
Das bedeutet in der Praxis: Geodaten sind nicht nice-to-have, sondern Grundlage. Wer draußen arbeitet, braucht nicht nur eine Adresse, sondern Netzkontext: Welche Assets hängen zusammen? Welche Schalthandlungen sind erlaubt? Welche Sicherheitszonen gelten? Welche Kunden sind betroffen, wenn ein Abschnitt ausfällt?
Genau deshalb setzen einige Anbieter stark auf GIS-gestützte Ansätze. OverIT positioniert sich hier als Plattform für End-to-End-FSM mit Fokus auf mission-kritische Einsätze und die Integration in bestehende Enterprise-Landschaften (z. B. ERP, Asset Management, GIS und IoT).
Typische Pain Points und wie FSM sie auflöst
Viele Organisationen erkennen den Bedarf erst, wenn Symptome dauerhaft auftreten. Hier sind die Klassiker und was eine gute FSM-Implementierung dagegenstellt:
Zu viele ungeplante Einsätze: Präventive Wartungsstrategien und bessere Asset-Transparenz reduzieren „Feuerwehrmodus“.
Niedrige First-Time-Fix-Rate: Skills-basiertes Dispatching plus vollständige Asset-/Historieninfos für Techniker verbessert die Trefferquote.
Schlechte Termin- und Kundenkommunikation: Automatisierte Statusupdates und Terminmanagement entlasten Callcenter und steigern Zufriedenheit.
Dokumentation kostet Zeit: Mobile Workflows, Checklisten, Fotos, digitale Unterschriften und strukturierte Rückmeldungen beschleunigen Abschluss und Abrechnung.
Fehlende Transparenz: KPIs, Live-Boards und saubere Datenmodelle schaffen Steuerbarkeit über Regionen, Teams und Dienstleister hinweg.
Wichtig ist: FSM ist kein „Tool-Projekt“, sondern ein Prozessprojekt. Die Software muss zum Betriebsmodell passen, inklusive Governance, Rollen, Eskalationswegen und Datenverantwortung.
Worauf es bei der Auswahl wirklich ankommt (Checkliste aus der Praxis)
Der Markt ist groß, die Buzzwords ähneln sich. Umso wichtiger ist eine strukturierte Auswahl. Diese Fragen helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen:
Ende-zu-Ende-Abdeckung: Deckt die Lösung Planung, Ausführung und Rückmeldung durchgängig ab, oder braucht es viele Zusatztools?
Integrationsfähigkeit: Gibt es erprobte Integrationen zu ERP/CRM/EAM und vor allem GIS?
Optimierung statt nur Planung: Kann die Plattform dynamisch umplanen (z. B. bei Störungen, Ausfällen, Wetterereignissen)?
Mobile Realität: Funktioniert sie offline, ist sie schnell, führt sie Nutzer sauber durch sicherheitskritische Schritte?
Skalierung & Governance: Unterstützt sie komplexe Organisationsformen, Dienstleistersteuerung und Audit-Anforderungen?
KI/Automatisierung mit Substanz: Verbessert sie Entscheidungen (z. B. Priorisierung, Routing, Wissensmanagement) oder bleibt es Marketing?
Ein guter Indikator ist der Branchenfokus: Anbieter, die explizit für lineare Asset-Industrien und kritische Infrastrukturen bauen, bringen oft die passenden Datenmodelle, GIS-Nähe und Integrationslogik mit. OverIT beschreibt seine Plattform genau in diesem Kontext, inklusive KI-gestützter Funktionen und Integrationen mit CRM, ERP, Asset Management, GIS und IoT.
Ein realistischer Einstieg: So wird FSM in 90 Tagen sichtbar besser
„Wir führen jetzt FSM ein“ klingt nach Großprojekt. Muss es nicht sein – wenn das Vorgehen stimmt. In vielen Organisationen funktioniert ein iteratives Modell besser:
Phase 1: Diagnose & Prioritäten – Wo entstehen Kosten, Risiken und SLA-Brüche? Welche 2–3 Prozesse bringen den größten Effekt?
Phase 2: Pilot mit echtem Einsatzvolumen – Nicht im Labor, sondern in einer Region/Unit mit repräsentativer Komplexität.
Phase 3: Daten & Integration zuerst – Ohne saubere Asset-/GIS-/Stammdaten wird jede App zur Frustquelle.
Phase 4: Skalierung mit Standards – Rollen, Workflows, Templates und KPIs zentral definieren, lokal ausrollen.
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist dabei oft unspektakulär: konsequente Prozessdisziplin. Gute Software kann Komplexität nicht wegzaubern, aber sie kann sie beherrschbar machen, wenn Daten, Regeln und Verantwortlichkeiten stimmen.
Fazit: Wer den Field Service digital steuert, gewinnt Resilienz
Field Service Management ist längst kein „Nice-to-have für Disponenten“ mehr. Es ist die Grundlage, um kritische Infrastruktur verlässlich zu betreiben, Teams zu entlasten, Qualität zu sichern und Kosten zu kontrollieren. Gerade dann, wenn draußen etwas Unvorhergesehenes passiert.
Wenn du Field Service nicht nur verwalten, sondern aktiv optimieren willst, lohnt sich ein Blick auf OverIT und die Ausrichtung auf mission-kritische Außendiensteinsätze und GIS-gestützte Prozesse.
Wer ein Restaurant oder Hotel auf Google Maps sucht, orientiert sich an den Sternebewertungen. Doch eine dpa-Stichprobe zeigt, dass allein in Hessen 17 Prozent der Gastbetriebe bereits Rezensionen haben löschen lassen – in Frankfurt sogar fast jeder Dritte. Der Grund: Was als Schutz vor Diffamierung gedacht war, ist längst zu einem Reputationswerkzeug verkommen. Seit April 2026 macht Google deshalb zumindest die Anzahl der Löschungen sichtbar. Ein überfälliger Schritt, der aber nur der Anfang sein darf. Eine kommentierende Analyse.
Wie viele Google-Bewertungen werden gelöscht?
Viele Menschen verlassen sich bei der Suche nach einem Restaurant oder Hotel auf die Onlinebewertungen bei Google Maps. Denn diese sollen Auskunft darüber geben, wie Gäste einen Betrieb bewerten – in Form von Sternen von eins bis fünf. Seit Jahren können Unternehmen aber Löschungen von Bewertungen beantragen. Google blendet seit April 2026 deshalb einen Hinweis ein, wenn Rezensionen „aufgrund von Beschwerden wegen Diffamierung“ gelöscht wurden. Die Information steht bei Google im Profil des jeweiligen Unternehmens, direkt unter der Rezensionsübersicht.
Eine Stichprobe der Deutschen Presse-Agentur (dpa) hat ergeben, dass allein in Hessen bei vielen Hotels und Restaurants zahlreiche Google-Bewertungen nach Beschwerden entfernt wurden. Laut Auswertung von mehr als 850 Interneteinträgen haben rund 17 Prozent der Gastbetriebe bereits Rezensionen löschen lassen. Die Varianz liegt zwischen einer und 200 gelöschten Rezensionen. Vor allem Betriebe in Großstädten würden diesbezüglich auf ihre Reputation achten; auch mit Blick auf die Konkurrenz.
Der dpa zufolge haben in Frankfurt am Main circa 30 Prozent der Gastbetriebe anhand von mehr als 200 ausgewerteten Einträgen bereits Bewertungen entfernen lassen. Rund neun Prozent der 87 ausgewerteten Betriebe im Odenwald wiesen demnach gelöschte Einträge auf. In Fulda waren es acht Prozent von 125 Einträgen. Im übrigen Bundesgebiet würde sich dieser Trend bestätigen. Fast jeder dritte Betrieb in Großstädten wie Berlin und Köln entfernt demnach Bewertungen. In Nürnberg und München soll es jeder Vierte gewesen sein. In Leipzig und Hamburg etwa jeder fünfte.
Warum Deutschland Europas Lösch-Hochburg ist
Die neue Transparenzfunktion von Google ist nicht nur ein kleiner Hinweis unter den Sternebewertungen, sondern eine Reaktion auf ein Bewertungssystem, das längst zu einem digitalen Wettrüsten verkommen ist. Denn zwischen politisch motivierten Kampagnen, Bot-generierten Jubelrezensionen und echten Erfahrungsberichten verschwimmt die Grenze zwischen authentischen Bewertungen und gezielter Manipulation immer mehr.
Pikant: Vor allem Deutschland ist dabei zu einer Hochburg der Löschung von Bewertungen geworden. Rund 99,97 Prozent aller Löschanträge wegen Diffamierung in der EU stammten 2025 aus der Bundesrepublik. Das liegt unter anderem daran, dass Gerichte hierzulande die Rechte von Unternehmen gegen Verleumdung mehrfach gestärkt haben. Wer tatsächlich diffamiert wird, soll sich schließlich auch wehren können. Das ist grundsätzlich auch richtig.
Denn: Eine klare Trennung zwischen unzulässiger Verleumdung und der freien Meinungsäußerung ist gut. Doch Deutschland ist auch ein Land der Neinsager und Nörgler. Die EU hat mit dem Digital Services Act zudem den Druck auf Plattformen wie Google erhöht, um ihre Entscheidungen nachvollziehbarer zu machen. Der Hinweis auf gelöschte Rezensionen ist deshalb alles andere als Zufall, sondern Ausdruck eines grundsätzlichen Wandels.
Plattformen sollen Inhalte aber letztlich nicht nur insgeheim verwalten, sondern ihre Eingriffe auch nachvollziehbar machen. Das macht Bewertungen zwar nicht automatisch glaubwürdiger. Aber immerhin wird erstmals sichtbar, dass hinter so mancher vermeintlich makellosen 4,8-Sterne-Fassade tüchtig aufgeräumt wurde.
Stimmen
Gisbert Kern, Hauptgeschäftsführer des Hotel- und Gaststättenverbandes Dehoga in Hessen, gegenüber der dpa zum Hinweis auf gelöschte Google-Bewertungen: „Grundsätzlich begrüßen wir mehr Transparenz auf Bewertungsplattformen.“ Da Onlinebewertungen für viele Gäste ein wesentliches Entscheidungskriterium und für Betriebe ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sind, sei es richtig, „wenn Plattformen nachvollziehbar machen, wie sie mit Bewertungen umgehen.“ Kern gibt zu bedenken: „Gelöschte Bewertungen bedeuten nicht automatisch, dass ein Unternehmen berechtigte Kritik unterdrücken wollte.“ Oft würden sie entfernt werden, „weil sie gegen die Richtlinien der Plattform verstoßen oder weil sie nachweislich von Personen stammen, die gar keine Gäste waren“. Darauf weise Google jetzt hin.
Osman Madan, Brauhausbetreiber in der Stuttgarter Innenstadt, hat in zwölf Jahren knapp 10.500 Google-Rezensionen erhalten. Da er 250 Bewertungen hat löschen lassen, stieg seine Gesamtbewertung innerhalb eines halben Jahres von 4,3 auf 4,5 Sterne. Gegenüber der Tagesschau gab Madan preis: „Wir löschen alles, was einfach unter der Gürtellinie geschrieben ist. Also alles, wo wir sagen, das ist nur ein Hater-Kommentar, ohne konstruktiv zu schreiben, was Sache war.“ Er hat aber auch beobachtet: „Mit unserer alten Bewertung lagen wir eigentlich immer gut. (…) Alle Mitbewerber in Stuttgart haben mittlerweile eine 4,7 oder 4,8. Wo ich dachte: Das kann nicht wahr sein. Und dann haben wir uns sagen lassen: Du, die lassen löschen.“
Negative Bewertungen auf Google, anderen Portalen oder in Online-Shops lassen sich auf Antrag bereits seit Jahren bei den Betreibern entfernen. Der Verbraucherzentrale Bundesverband (VZBV) hatte bereits 2022 davor gewarnt, dass auf Online-Bewertungen kein Verlass sei. Sabrina Wagner, Referentin Team Marktbeobachtung Digitales des VZBV, damals: „Damit wird die Kaufentscheidung von Verbrauchern systematisch manipuliert, denn Rezensionen stellen für viele Menschen ein zentrales Entscheidungskriterium beim Online-Shopping dar. Die dadurch entstehende Asymmetrie zwischen guten und schlechten Bewertungen kann im schlimmsten Fall zu Wettbewerbsverzerrungen führen. Verbraucher haben bei diesem Kampf um Höchstbewertungen das Nachsehen. Sie werden über die Güte eines Produkts oder die Vertrauenswürdigkeit eines Händlers getäuscht.“
Google muss Bewertungen und Löschungen transparenter machen
Transparenz endet nicht mit der Anzahl gelöschter Bewertungen. Schon seit Jahren hat sich ein Trend eingeschlichen, wonach Betriebe sich unliebsamer Rezensionen entledigen wollen. Klar: Viele Löschungen sind berechtigt. Doch bei zahlreichen berechtigten Bewertungen werden angebliche Diffamierungen nur vorgeschoben, weil sie den Unternehmen ein Dorn im Auge sind.
Ein weiteres Problem: Google prüft oft nicht einmal, ob der angegebene Grund für beantragte Löschungen zutrifft, sondern löscht Bewertungen der Einfachheit halber ganz schnörkellos. Die neue Transparenzfunktion zur Auskunft über die Anzahl der gelöschten Bewertungen kann deshalb hilfreich sein.
Doch noch transparenter wäre es, kenntlich zu machen, nach welchen Maßstäben Google entscheidet – auch um sicherzustellen, dass berechtigte Kritik ausreichend geschützt wird. Einerseits: Der Kampf gegen Diffamierung, so berechtigt er auch ist, ist bereits zu einer Art Reputationsmanagement verkommen, das Betriebe ausnutzen, um ihre Bewertungen aufzupolieren.
Andererseits dürfen Unternehmen nicht automatisch an den digitalen Pranger gestellt werden, wenn sie Rezensionen löschen lassen. Denn: Auch die Anzahl an politisch oder wirtschaftlich motivierten Bewertungen hat zugenommen, obwohl sich hinter diesen keine echten Erfahrungen verbergen.
Die Leidtragenden dieser Entwicklungen sind wie so oft vor allem wir Verbraucher, während Google zwischen den Stühlen steht. Die Plattform muss ehrliche Kritik schützen, Missbrauch verhindern und gleichzeitig den Ruf von Unternehmen wahren. Der neue Transparenzhinweis ist deshalb nicht das Ende der Fahnenstange, sondern haucht der Diskussion darüber, wie glaubwürdig Onlinebewertungen überhaupt noch sein können, neues Leben ein – im Positiven wie im Negativen.
Drei Anbieter, zwei Systeme, ein Ordner voller Altverträge und niemand im Unternehmen, der noch weiß, was eigentlich wo gilt. Betriebliche Altersvorsorge im Mittelstand sieht in der Praxis selten so aus wie in der Theorie. Sie ist gewachsen, nicht geplant. Und genau das wird zum Problem, für HR, für den CFO und für jeden Mitarbeitenden, der verstehen möchte, was er eigentlich bekommt.
Dieser Artikel zeigt, warum die bAV-Verwaltung in mittelständischen Unternehmen so häufig aus dem Ruder läuft, welche konkreten Risiken daraus entstehen und wie moderne Plattformen wie Penzilla dabei helfen, Ordnung in ein jahrelang gewachsenes System zu bringen.
Warum ist die bAV im Mittelstand so fragmentiert?
Die betriebliche Altersvorsorge im Mittelstand hat eine typische Entstehungsgeschichte: Irgendwann in den frühen 2000ern hat ein Geschäftsführer einen Versicherungsvertreter empfangen. Dann kam eine Fusion, ein neuer HR-Leiter, ein anderer Makler. Und plötzlich laufen im selben Unternehmen Direktversicherungen, Pensionskassen und Unterstützungskassen parallel, ohne gemeinsame Datenbasis, ohne einheitliche Kommunikation, ohne zentrale Steuerung.
Das ist kein Einzelfall. Es ist der Normalzustand in Tausenden von Unternehmen zwischen 50 und 500 Mitarbeitenden. Die Gründe dafür sind struktureller Natur:
Historisches Wachstum: bAV-Verträge wurden über Jahre hinweg individuell abgeschlossen, oft ohne übergeordnete Strategie oder einheitliche Rahmenbedingungen.
Personalwechsel in HR: Wissen über bestehende Verträge geht verloren, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und mit ihnen das institutionelle Gedächtnis.
Mehrere Versicherungspartner: Unterschiedliche Anbieter liefern unterschiedliche Formate, unterschiedliche Portale und unterschiedliche Ansprechpartner. Eine einheitliche Sicht ist kaum möglich.
Fehlende Digitalisierung: Viele Unternehmen verwalten ihre bAV noch immer in Excel-Tabellen oder physischen Ordnern, was Fehler und Lücken geradezu provoziert.
Regulatorische Komplexität: Änderungen im Betriebsrentengesetz, steuerliche Anpassungen und neue Durchführungswege überfordern HR-Teams ohne spezialisierte Unterstützung.
Was sagen die Zahlen über den bAV-Status im Mittelstand?
Die Datenlage ist eindeutig und ernüchternd. Wer glaubt, das Problem der fragmentierten bAV-Verwaltung sei ein Randphänomen, irrt sich gewaltig. Zwei Zahlen illustrieren das Ausmaß besonders deutlich.
47 % der Unternehmen haben ihre bAV seit mehr als 10 Jahren nicht angepasst
Fast die Hälfte aller Unternehmen hat ihre betriebliche Altersvorsorge seit über einem Jahrzehnt nicht überarbeitet. In dieser Zeit hat sich die Arbeitswelt grundlegend verändert: Remote Work, neue Beschäftigungsmodelle, veränderte Steuergesetze, das Betriebsrentenstärkungsgesetz 2018, all das hat die Rahmenbedingungen verschoben. Wer seine bAV nicht angepasst hat, riskiert nicht nur rechtliche Graubereiche, sondern auch eine massive Wettbewerbsschwäche im Recruiting. Denn moderne Fachkräfte erwarten zeitgemäße Zusatzleistungen und erkennen veraltete Systeme schnell.
75 % der Mitarbeitenden verstehen ihre eigene bAV nicht
Drei von vier Beschäftigten wissen nicht, was ihre betriebliche Altersvorsorge ihnen konkret bringt. Das ist nicht nur ein Kommunikationsproblem, es ist ein strategisches Versagen. Unternehmen investieren erhebliche Summen in ihre bAV, ohne dass dieser Aufwand als Benefit wahrgenommen wird. Der Wert der Leistung verpufft, weil niemand ihn versteht. Das frustriert HR, ärgert den CFO und nützt dem Mitarbeitenden herzlich wenig.
Welche Risiken entstehen durch unkontrollierte bAV-Verwaltung?
Fragmentierung ist nicht nur unbequem, sie ist teuer und gefährlich. Wer die bAV-Verwaltung nicht aktiv steuert, läuft in eine Reihe von Risiken, die sich über die Zeit aufschichten.
Haftungsrisiken für Geschäftsführung und HR
Die Subsidiärhaftung des Arbeitgebers ist im Betriebsrentengesetz klar geregelt: Wenn ein Versorgungsträger nicht leistet, haftet das Unternehmen. Wer nicht weiß, welche Verträge in welchem Zustand sind, kann diese Haftung nicht einschätzen, geschweige denn steuern. Fehlende Dokumentation, veraltete Begünstigungsregelungen oder nicht angepasste Versorgungsordnungen können im Ernstfall zu erheblichen Nachzahlungspflichten führen.
Steuerliche Fallstricke durch veraltete Vertragsstrukturen
Steuerliche Freibeträge, Pauschalversteuerung nach § 40b EStG (Altverträge) und die Förderung nach § 3 Nr. 63 EStG: Das Nebeneinander verschiedener Regelwerke macht die steuerliche Optimierung zur Herausforderung. Veraltete Verträge, die nie auf neue Rahmenbedingungen umgestellt wurden, kosten Unternehmen und Mitarbeitende bares Geld.
Recruiting-Nachteile durch intransparente Benefits
Im Wettbewerb um Fachkräfte zählt jedes Argument. Eine betriebliche Altersvorsorge, die niemand erklären kann, ist kein Argument, sie ist eine verpasste Chance. Unternehmen, die ihre bAV klar kommunizieren und digital zugänglich machen, haben einen messbaren Vorteil bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung.
Betriebsrat ohne Informationsgrundlage
Der Betriebsrat hat ein gesetzliches Mitbestimmungsrecht bei der betrieblichen Altersvorsorge. Wenn die Datenlage unklar ist, kann er seine Rolle nicht erfüllen und das Unternehmen riskiert Konflikte, die sich mit einer transparenten Datenbasis leicht vermeiden ließen.
Wie sieht der bAV-Alltag im Mittelstand konkret aus?
Um zu verstehen, warum bAV-Verwaltung im Mittelstand so oft scheitert, lohnt ein Blick in den typischen Arbeitsalltag einer HR-Abteilung in einem Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden.
Frau Müller leitet HR seit drei Jahren. Sie hat die bAV von ihrem Vorgänger übernommen, inklusive zweier Leitz-Ordner, einer Excel-Tabelle aus dem Jahr 2017 und drei verschiedener Ansprechpartner bei zwei Versicherern und einer Pensionskasse. Wenn ein neuer Mitarbeitender eintritt, muss sie manuell prüfen, welcher Durchführungsweg für ihn gilt, welche Versorgungsordnung greift und welche Beiträge der Arbeitgeber zuschießt. Wenn jemand das Unternehmen verlässt, beginnt die Suche nach dem richtigen Formular von vorn.
Das kostet Zeit. Es kostet Nerven. Und es kostet Geld: In Form von Beraterhonoraren, Fehlerkosten und entgangenen Optimierungspotenzialen. Dieses Szenario ist kein Extremfall. Es ist Alltag.
Was brauchen HR, CFO und Betriebsrat wirklich?
Die drei wichtigsten Stakeholder in der betrieblichen Altersvorsorge haben unterschiedliche Bedürfnisse, aber ein gemeinsames Grundproblem: fehlende Transparenz.
Was HR braucht
HR-Teams brauchen eine zentrale Verwaltungsoberfläche, die alle Verträge, alle Mitarbeitenden und alle Durchführungswege in einer einzigen Ansicht zusammenführt. Onboarding neuer Mitarbeitender, Vertragsänderungen, Austritte, all das muss ohne manuelle Recherche und ohne Rückfragen bei drei verschiedenen Versicherern funktionieren. Außerdem braucht HR Werkzeuge, um die bAV verständlich zu kommunizieren. Denn 75 % der Mitarbeitenden verstehen ihre Vorsorge nicht.
Was der CFO braucht
Der CFO denkt in Zahlen. Er will wissen, was die bAV das Unternehmen kostet, welche Arbeitgeberzuschüsse fließen, welche steuerlichen Effekte entstehen und wie sich die Verpflichtungen in der Bilanz niederschlagen. Ohne eine konsolidierte Datenbasis ist diese Sicht unmöglich. Und ohne diese Sicht ist eine strategische Steuerung der bAV schlicht nicht möglich.
Was der Betriebsrat braucht
Der Betriebsrat braucht Nachvollziehbarkeit. Er muss verstehen, welche Versorgungsordnungen gelten, ob alle Mitarbeitenden gleichbehandelt werden und ob die Arbeitgeberzuschüsse korrekt fließen. Ohne transparente Daten kann er seine gesetzliche Rolle nicht ausfüllen und das Unternehmen steht ohne verlässlichen Gesprächspartner da.
Wie löst Penzilla das Problem der fragmentierten bAV-Verwaltung?
Penzilla ist eine spezialisierte Plattform für die digitale bAV-Verwaltung im Mittelstand. Das System bringt alle Verträge, alle Anbieter und alle Mitarbeitenden in eine einzige, strukturierte Oberfläche. Unabhängig davon, wie viele Versicherer oder Durchführungswege im Unternehmen historisch gewachsen sind.
Zentraler Überblick statt Ordner-Chaos
Penzilla aggregiert alle bestehenden Verträge und stellt sie in einem einheitlichen Dashboard dar. HR sieht auf einen Blick, welcher Mitarbeitende welchen Vertrag hat, welche Beiträge fließen und wann Handlungsbedarf besteht. Das Ende der Zettelwirtschaft ist kein Versprechen, es ist das Ergebnis einer konsequenten Digitalisierung der Bestandsdaten.
Transparenz für Mitarbeitende
Penzilla stellt jedem Mitarbeitenden eine eigene digitale Ansicht seiner betrieblichen Altersvorsorge zur Verfügung. Verständlich aufbereitet, ohne Versicherungsjargon, mit klaren Zahlen. Das löst das Problem, dass 75 % der Beschäftigten ihre bAV nicht verstehen und macht die Vorsorge zu einem echten, wahrnehmbaren Benefit.
Steuerung für CFO und Controlling
Die Plattform liefert dem CFO konsolidierte Auswertungen: Gesamtkosten der bAV, Arbeitgeberzuschüsse, steuerliche Effekte, Entwicklung über Zeit. Das schafft die Grundlage für eine strategische Steuerung der betrieblichen Altersvorsorge, statt reaktiver Verwaltung im Blindflug.
Compliance und Betriebsrat
Penzilla dokumentiert alle Vorgänge revisionssicher und stellt sicher, dass Versorgungsordnungen eingehalten werden. Der Betriebsrat erhält auf Wunsch eine eigene Sicht auf die relevanten Daten, ohne Zugriff auf personenbezogene Einzelinformationen, aber mit dem nötigen Überblick für seine Mitbestimmungsrolle.
Anbieterunabhängigkeit
Penzilla ist nicht an einen bestimmten Versicherer oder Durchführungsweg gebunden. Die Plattform arbeitet mit bestehenden Verträgen. Egal ob Direktversicherung, Pensionskasse oder Unterstützungskasse. Das bedeutet: kein Zwang zur Umstrukturierung, sondern sofortige Transparenz auf Basis des Status quo.
Schritt-für-Schritt: So gewinnt ein Mittelständler mit Penzilla den Überblick über seine bAV
Der Einstieg in eine strukturierte bAV-Verwaltung muss nicht kompliziert sein. Mit Penzilla folgt der Prozess einem klaren Ablauf, der auch für HR-Teams ohne bAV-Spezialkenntnisse funktioniert.
Bestandsaufnahme aller bestehenden Verträge: Im ersten Schritt werden alle vorhandenen bAV-Verträge erfasst. Unabhängig vom Anbieter, Durchführungsweg oder Vertragsalter. Penzilla unterstützt dabei mit strukturierten Importmöglichkeiten und einem Onboarding-Team, das den Prozess begleitet. Auch Altverträge aus der Vor-Digital-Ära lassen sich systematisch aufnehmen, sodass keine Lücken entstehen.
Digitale Verknüpfung mit Mitarbeiterdaten: Im zweiten Schritt werden die Vertragsdaten mit den Mitarbeiterstammdaten verknüpft. Jeder Beschäftigte erhält eine eindeutige Zuordnung zu seinen Verträgen, Beiträgen und Versorgungsansprüchen. Das schafft die Grundlage für eine individuelle Kommunikation und verhindert, dass Verträge beim Austritt von Mitarbeitenden in der Schublade verschwinden.
Einrichtung der Rollen und Zugriffsrechte: Penzilla unterscheidet zwischen verschiedenen Nutzerrollen: HR-Administratoren haben vollen Zugriff, Mitarbeitende sehen nur ihre eigenen Daten, der Betriebsrat erhält eine aggregierte Sicht ohne personenbezogene Einzeldaten. Diese Rollenstruktur stellt sicher, dass jeder genau die Informationen bekommt, die er braucht und keine, die er nicht sehen soll.
Aktivierung der Mitarbeiterkommunikation: Im vierten Schritt erhalten alle Mitarbeitenden Zugang zu ihrer persönlichen bAV-Übersicht. Penzilla bereitet die Informationen verständlich auf, ohne Fachjargon, mit klaren Zahlen und einer intuitiven Oberfläche. Das löst das Kommunikationsproblem an der Wurzel und macht die betriebliche Altersvorsorge zu einem spürbaren Benefit.
Laufende Verwaltung und Optimierung: Nach dem Onboarding übernimmt Penzilla die laufende Verwaltung: Neue Mitarbeitende werden direkt im System erfasst, Änderungen werden dokumentiert, Fristen werden automatisch überwacht. HR gewinnt Zeit, der CFO bekommt aktuelle Auswertungen, und das Unternehmen bleibt dauerhaft compliant, ohne manuellen Aufwand.
Praxisbeispiel: Wie ein Mittelständler mit 200 Mitarbeitenden die Kontrolle zurückgewann
Ein produzierendes Unternehmen aus dem süddeutschen Raum mit rund 200 Beschäftigten stand vor einem klassischen Problem: Drei verschiedene Versicherungspartner, zwei unterschiedliche Durchführungswege, eine HR-Abteilung mit zwei Personen. Die bAV-Verwaltung kostete monatlich mehrere Arbeitstage und trotzdem war niemand sicher, ob alle Verträge korrekt geführt wurden.
Nach der Einführung von Penzilla reduzierte sich der administrative Aufwand für die bAV um mehr als 60 %. Die HR-Leiterin konnte erstmals einen vollständigen Überblick über alle Verträge vorlegen, inklusive einer Auswertung für den CFO, die zeigte, dass ein Teil der Arbeitgeberzuschüsse aufgrund veralteter Vertragsstrukturen steuerlich suboptimal gestaltet war. Die daraufhin vorgenommene Anpassung führte zu einer jährlichen Einsparung im fünfstelligen Bereich.
Gleichzeitig stieg die Wahrnehmung der bAV als Benefit unter den Mitarbeitenden messbar an: In der nächsten Mitarbeiterbefragung nannten deutlich mehr Beschäftigte die betriebliche Altersvorsorge als positiven Aspekt ihres Arbeitgebers, ein direktes Ergebnis der verbesserten Kommunikation durch die Penzilla-Plattform.
bAV-Verwaltung im Mittelstand: Was moderne Systeme leisten müssen
Nicht jede Software, die sich „bAV-Verwaltung“ nennt, löst die Probleme des Mittelstands. Wer eine Plattform evaluiert, sollte auf folgende Kriterien achten:
Anbieterunabhängigkeit: Das System muss mit allen gängigen Versicherern und Durchführungswegen kompatibel sein, nicht nur mit einem bestimmten Partner.
Benutzerfreundlichkeit für HR: Eine Plattform, die bAV-Expertenwissen voraussetzt, löst das Problem nicht. Die Oberfläche muss auch für HR-Generalisten verständlich und bedienbar sein.
Mitarbeiterzugang: Ohne eine verständliche Ansicht für die Beschäftigten bleibt das Kommunikationsproblem bestehen. Ein Self-Service-Portal ist kein Nice-to-have, sondern ein Muss.
Reporting für CFO und Controlling: Konsolidierte Auswertungen, steuerliche Effekte und Kostenübersichten müssen auf Knopfdruck verfügbar sein.
Datenschutz und Compliance: DSGVO-konforme Datenhaltung, revisionssichere Dokumentation und klare Rollenkonzepte sind nicht verhandelbar.
Skalierbarkeit: Das System muss mitwachsen, ob das Unternehmen 80 oder 800 Mitarbeitende hat.
FAQ: bAV-Verwaltung im Mittelstand: Die wichtigsten Fragen
Was bedeutet bAV-Verwaltung konkret für ein mittelständisches Unternehmen?
bAV-Verwaltung umfasst alle Prozesse rund um die betriebliche Altersvorsorge: die Erfassung und Pflege von Verträgen, die Kommunikation mit Versicherern, die Betreuung der Mitarbeitenden, die steuerliche und rechtliche Compliance sowie das Reporting für Geschäftsführung und Betriebsrat. Im Mittelstand läuft das häufig manuell und fragmentiert, mit erheblichem Aufwand und hohem Fehlerrisiko.
Warum ist die betriebliche Altersvorsorge im Mittelstand so oft veraltet?
Die meisten bAV-Strukturen im Mittelstand sind historisch gewachsen: Verträge wurden über Jahre hinweg individuell abgeschlossen, Anbieter gewechselt, Regelungen nie konsolidiert. Dazu kommt, dass HR-Teams oft keine bAV-Spezialisten sind und die Komplexität des Themas eine regelmäßige Überprüfung erschwert. Das Ergebnis: 47 % der Unternehmen haben ihre bAV seit mehr als 10 Jahren nicht angepasst.
Welche Risiken entstehen, wenn die bAV nicht aktiv verwaltet wird?
Zu den größten Risiken zählen Haftungsrisiken durch die Subsidiärhaftung des Arbeitgebers, steuerliche Nachteile durch veraltete Vertragsstrukturen, Compliance-Verstöße durch nicht eingehaltene Versorgungsordnungen sowie Recruiting-Nachteile, weil Mitarbeitende den Wert ihrer bAV nicht erkennen. Hinzu kommen Konflikte mit dem Betriebsrat, wenn die Datenlage unklar ist.
Wie kann Penzilla bei der bAV-Verwaltung helfen?
Penzilla bringt alle Verträge, Anbieter und Mitarbeiterdaten in eine zentrale Plattform. HR gewinnt einen vollständigen Überblick, der CFO erhält konsolidierte Auswertungen, Mitarbeitende verstehen ihre Vorsorge erstmals wirklich, und der Betriebsrat bekommt die Transparenz, die er für seine Mitbestimmungsrolle braucht. Das System ist anbieterunabhängig und funktioniert mit bestehenden Verträgen.
Muss das Unternehmen seine bestehenden bAV-Verträge kündigen oder umstrukturieren?
Nein. Penzilla setzt auf den bestehenden Vertragsstrukturen auf und schafft Transparenz über den Status quo, ohne dass Verträge gekündigt oder Anbieter gewechselt werden müssen. Das macht den Einstieg einfach und risikoarm.
Wie lange dauert die Einführung von Penzilla?
Die Dauer hängt von der Komplexität der bestehenden bAV-Strukturen ab. In der Regel ist ein mittelständisches Unternehmen innerhalb weniger Wochen vollständig ongeboardet. Penzilla begleitet den Prozess mit einem dedizierten Onboarding-Team, das die Bestandsdaten strukturiert aufnimmt und das HR-Team schult.
Ist Penzilla DSGVO-konform?
Ja. Penzilla verarbeitet alle Daten DSGVO-konform, mit klaren Rollenkonzepten, revisionssicherer Dokumentation und Datenhaltung in Deutschland. Personenbezogene Daten sind durch differenzierte Zugriffsrechte geschützt.
Fazit: bAV-Verwaltung im Mittelstand braucht Struktur, nicht mehr Ordner
Die betriebliche Altersvorsorge im Mittelstand ist kein Randthema. Sie ist ein strategisches Instrument zur Mitarbeiterbindung, ein relevanter Kostenfaktor für den CFO und eine rechtliche Verpflichtung für die Geschäftsführung. Und sie ist in den meisten Unternehmen heillos fragmentiert.
47 % der Unternehmen haben ihre bAV seit mehr als einem Jahrzehnt nicht angepasst. 75 % der Mitarbeitenden verstehen ihre eigene Vorsorge nicht. Das sind keine abstrakten Statistiken, das ist der Alltag in Tausenden von Betrieben. Die gute Nachricht: Das Problem ist lösbar. Nicht mit mehr Ordnern, nicht mit mehr Excel-Tabellen, sondern mit einer Plattform, die Struktur, Transparenz und Kontrolle in ein System bringt.
Penzilla tut genau das, für HR, für den CFO und für den Betriebsrat. Wer die bAV-Verwaltung endlich in den Griff bekommen will, findet hier den richtigen Ausgangspunkt.
Anmelden
